dell商业模式转型分析

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1、DELL商业模式转型分析1．1戴尔公司的初创戴尔公司的名字实际上来源于其创始人迈克尔·戴尔的名字，戴尔公司的创立和他本人息息相关。1983年，迈克·戴尔从IBM经销商那里发掘了一条低价进货渠道，在他的大学宿舍里将IBM积压的PC机以批发价买回，再增加更多的内存和磁盘驱动器等，以低于一般零售价的价格出售，获取利润。戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍旱的计算机卖出去。随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和

2、市场上。虽然当时的迈克尔．戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔公司的直销模式雏型。1984年5月戴尔以1000美元资本创建戴尔电脑公司。选择了面向最终用户的直销模式。第一个月营业额高达18万美元。1986年3月公司年利润3400万美元。1988年公司销售利润达到5900万美元。1．2戴尔公司的成功与快速发展1．2．1戴尔的快速发展1988年6月戴尔公司上市，发行普通股3500万股，每股价值8．50美元。开始向全球发展，后在加拿大和西德创办了全资子公司。1989年公司年利润2．

3、5亿美元，并分别在法国、瑞士、爱尔兰丌设分公司或办事处。1991年3月成立爱尔兰欧洲制造中心。1992年4月进入《幸福》杂志美国前500家大公司排行榜。1994年戴尔公司创办了WWW．dell．com网站，在其网页上开设“BUYADELL”按键，客户可按自身要求选择不同的电脑芯片、内存配置和预装软件，下达定单，36小时内交货。标志着戴尔公司进入“黄金时代”。1第一篇戴尔的发展历程1996年，戴尔公司年度收入增长52％，利润增长82％。是业界平均增长10％的5倍多。年增长率超过了交货量的增长率，形成了耐人寻味的“戴尔’’现象。每天通

4、过因特网直销的电脑价值i00万美元以上，每个月的增长幅度也高达20％。在线年销售额已达10亿美元。1997年，戴尔销售额已达77亿美元，收益5．3亿美元。1997年财年营业收入达78亿美元，比1996年增长91％。其成功的原因在于：技术领先、产品线拓宽和丰富的增值服务。1998年，35岁的迈克尔·戴尔对激烈的市场竞争信心十足，公司的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。1998年底，戴尔在厦门设立了中国客户服务中心，并正式宣布开始在中国实行直销模式。位于厦门机场附近的戴尔(中国)集销售、制造

5、业务和客户服务呼叫中心为一体，提供全方位的产品服务和技术支持。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一。戴尔公司2000年、2001年经营收入分别是250亿美元、350亿美元。2003年，以16．9％的市场份额保持其在全球PC市场排名第一的地位。2004年、2005年经营收入突破400亿，分别是450亿美元、490亿美元。1．2．2戴尔商业模式的成功迈克尔·戴尔多次宣称他的成功原则——“黄金三原则”，即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟’’。在创业初期，戴尔公司面对的是IBM、惠普、康柏等强有

6、力的竞争对手，这些竞争对手实力雄厚，拥有完善的供应商、经销商网络。戴尔公司根据自身状况，没有按照传统的营销方式建立复杂的经销商网络。若建立这样的网络，则代理成本高昂，通常要加价7％一9％左右，且增加分销渠道途中的仓储费用、资金占用费用，以及面临零部件降价等风险，最终价格比出厂时高出许多。而这并不能给戴尔公司带来明显的竞争优势。戴尔公司分析了主要竞争对手的状况、供应商的条件、顾客的个性化需求、潜在的主要竞争对手的威胁、替代产品的威胁，整合了成本领先战略。零库存是戴尔公司形成低成本优势的根本原因，这样不仅节省了产品通过中间环节销售所浪

7、费的时间和成本，还可以更直接、更全面地了解顾客的需求，培养一个稳定的顾客基础。同时，戴尔公司依客户订货的需求与时机来生产，消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本，实现了公司和顾客的双赢。戴尔公司围绕标准化、模块化的产品(或服务)来创建可定制化产品，有效地节约了生产准备成本，提高了劳动生产率。销售成本。戴尔公司以直接销售为基础，不经由专卖店或零售渠道，节省了中间流通环节的费用。甚至在广告宣传上，戴尔公司也会量化比较公司在媒体上所做广告的直接效果。戴尔公司采用的是低成本的战略，但是由于其产品的动态定价与产品价值相匹配

8、，并整合了信息化、速度等技术和管理创新因素，因此在需求旺盛的特定市场环境下促进了公司的快速成长。1．3戴尔公司的转型市场环境发生着变化，PC进入微利时代。IBM丢卒保帅，向联想出售PC部门就充分说明了这一点。尽管戴尔采取直销低价，较竞争对手在利润上