ccbc甘肃分行绩效考核改进

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1、CCBC甘肃分行绩效考核改进第三章CCBC甘肃分行绩效考核现状分析3.1CCBC甘肃分行绩效考核现状甘肃CCBC自2002年开始推行薪酬分配机制改革，引入激励、约束机制，逐步开始建立以经济增加值为核心的绩效考核体系，于2007年推出了“以经济增加值为核心，以产品买单制为主要手段”的绩效考核分配模式，突破了平均主义的分配方式，使各级机构的薪酬总量水平与其经营业绩密切挂钩。与之相配套的，在薪酬分配机制的层层传导过程中，各级机构也结合自身的业务、管理、文化和人员特点，不断研究和改进绩效考核方法，积累了丰富的绩效管理经验，形成了具有CCBC特点的绩效考

2、核体系。3.1.1以层级考核为主的考核模式与管理模式相匹配，甘肃分行绩效考核采用逐级考核模式。在层级制的管理模式下，该考核模式较好地调动了各级机构的积极性，充分体现了一级对一级负责的管理理念，各级机构根据自身业务特点和人员特点制定绩效考核办法，在一定程度上发挥了考核激励效用。2006年通过机构扁平化改革以后，城市二级分行城区机构层级已逐步由“分行~支行一分理处、储蓄所”三级管理转变为“分行~支行、分理处(储蓄所)”二级管理，纵向上减少一个管理层次，横向上增加了管理跨度和服务范围。市分行集中中后台业务操作、事务性服务保障和监督控制等职能，所属营业

3、机构成为操作和服务前台，形成扁平化后二级分行既是管理行，又是直接经营行的机构管理模式，事业部制的管理模式已初步形成。3.1.2建立了核心指标体系建立了以经济增加值为核心的绩效评价指标体系，强化了价值创造的导向。在层层传导过程中，各级机构通过不断细化考核目标，逐步建立了与总行业务发展要求和战略发展目标相配套的KPI业绩考核指标体系。在考核指标体系的设计过程中，还运用了平衡积分卡的思想和方法，不断改进和提高考核指标的科学性。KPI业绩考核指标体系是对二级分支行领导班子设置的年度目标责任关键指标考核体系，甘肃分行KPI体系按照“全面综合”、“效益核心

4、’，、“质量改善’，、“战略导向”、“重点明确”设置原则，选取适合层级管理和体现全行战略发展要求的指标，分为效益、风险、战略、加减分四类共18个指标，在全面、准确衡量和考核系统内各二级分行经营管理成效的同时，进一步增强对业务发展的导向作用。该指标体系主要用于对二级分支行负责人年度业绩考核，考核结果作为二级分支行负责人年度绩效工资分配的重要依据。3.1.3建立了以产品买单制为主要手段的绩效工资分配模式甘肃分行自2007年以来建立了以产品买单制为主要手段的绩效土资分配模式，产品买单制对基层行加快业务发展、提升价值创造能力和调动员工的营销积极性发挥着

5、良好的导向作用。绩效管理的核心，就是通过对每一个经营单位和员工进行准确的业绩考核和工作评价，激励和调动最广泛的积极性，依靠团队协作，实现组织的战略目标，产品买单制以一种量化的绩效考核手段，使CCBC的战略目标在基层经营单位得到较好的体现。一是有效传导了总行、省分行的政策，在买单制考核中，合理的产品定价是实施产品买单制的基础，总分行根据全行战略发展需要，发挥产品定价的杠杆作用，通过对不同的产品实行不同的产品定价，可以迅速传导上级行的战略决策，有效引导员工营销重点产品，实现全行的战略目标。二是买单制激励政策促进了业务的发展，通过买单制激励，调动了营

6、销人员的工作积极性，促进了业务的发展。以甘肃分行中间业务收入为例，自2007初年以来以买单制激励为主的中间业务收入每年都成几何倍数增长，截止2010月底中间业务收入达6.7亿元，比2006年的1.08亿增长6倍多。三是提高工作效率，增加员工收入，改进客户服务，实行买单制激励，员工的绩效工资直接与买单产品的业务量和收入多少挂钩，“以业绩论英雄、按贡献取报酬”，它在很大程度上激发了营销人员的工作热情，减少了平均主义，增强了工资的激励作用，员工的积极性被充分调动起来，如有些基层行实施买单制考核后，柜员之间月工资高低相差近万元，极大地调动了一线人员的工

7、作积极性，同时，改进了客户服务，工作效率也明显提高。目前甘肃分行各级机构经营部门员工绩效工资基本上全部实行买单制，支持保障部门及相关员工拿全行平均绩效工资，绩效工资的构成主要由买单绩效工资和前台柜员业务量激励工资组成。挂钩指标主要由存款利息收入、贷款利息收入、中间业务收入和战略性产品买单四部分组成。3.1.4初步形成了以岗位为基础的绩效考核体系各级机构在对绩效考核的探索研究中，不断创新，越来越多的机构逐步根据岗位特点，区分客户经理、柜员、支持保障人员等岗位，制定不同的绩效考核细则，体现了岗位差异，明确了岗位要求和岗位价值。3.1.5绩效考核与薪

8、酬分配密切挂钩通过薪酬总量与经营业绩密切挂钩，对员工的薪酬分配特别是绩效工资的分配体现了多劳多得、优绩优薪的激励导向，绩效考核的结果与薪酬分配直接挂钩