ccbc定西分行绩效考核体系改进

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1、CCBC定西分行绩效考核体系改进二、CCBC定西分行员工绩效考核体系的现状分析(一)定西分行的基本情况、定西分行人员和组织架构的基本情况CCBC定西分行现有职工242人，其中劳动合同员工229人，劳务用工13人，劳动合同员工中离岗和内退人员10人，实际在岗219人，全行员工平均年龄42岁。具有大学本科以上学历55人，大中专学历126人。副经理级以上管理岗位人员39人，专业技术岗位人员51人，经营部门及一线业务岗位员工180人，中后台支持保障人员39人。在岗员工中既有工作多年的老职工，也有近年来新招聘的大学生。新员工只占员工总数的百分

2、之十左右，老员工比重较大。CCBC定西分行下辖内设部门12个，分别为办公室、人力资源部、计划财务部、风险管理部、对公业务部、个人金融部、房地产信贷部、营业部、信息渠道部、会计营运部、纪检监察部、安全保卫部;下辖分支机构10个，分别为陇西县支行、临挑县支行及7个网点型支行。2、定西分行现有绩效考核体系的基本情况CCBC定西分行每个季度都有一次绩效考核，但严格意义上说，目前仍然没有形成一个科学合理、行之有效的绩效考核体系。员工薪酬收入主要以资历、职称、职务等确定，同一职级的员工收入分配差距不大，薪酬分配中的平均主义和“大饭锅”现象还十分

3、严重。当前，从外部环境讲同业之间的竞争非常激烈。竞争中各家银行都卸去盔甲装备，竞争近乎肉搏。对于市场变化的嗅觉也越加敏感，除了给予客户实实在在的好处外，服务竞争也是越来越激烈。如果在这方面反应迟钝，将直接造成客户的流失，而且越来越多的客户就开户时给予的小恩小惠比起来，更看重银行的服务性，作为商业银行，为争夺有限的客户资源，也唯有适应变化，适时变革。从内部管理上，员工队伍还存在危机意识、职业意识、协作意识不到位的问题。虽然员工有具体的任务指标和客户维护任务，但由于客户由领导负责分配，致使员工工作积极性不高，形成了事实上重点客户主要依靠

4、领导维护的现状;员工职责不清、主次不分，客户维护互相依赖，员工之间对客户分配存在较大意见，因分配不公而导致的维护不力现象表现突出。(二)CCBC定西分行绩效考核体系存在的主要问题CCBC定西分行虽在逐步重视绩效考核工作，但在考核体系上存在的问题还是比较突出。、绩效考核体系的指标、标准设计不科学在绩效考核工作中，考核指标及考核标准的设定都应根据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理及模糊的考核标准都不能反应员工的实际工作绩效，从而影响考核的结果。确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的、比较难于解决的问题。当前定西分行绩效考核指标

5、主要包括两个方面的内容:一方面是员工的基本职业素质，另一方面是具体岗位的工作的完成情况。考核指标中的定性指标远远多于定量指标，基本职业素质采用的全部是定性指标，而不同岗位的考核指标也有很多很难量化。采用过多的定性指标，很难避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。其次，指标的联动性、互补性不强。在指标设置方面强行将指标孤立开来，否认了指标体系之间的必然联系，极易造成为完成某一项指标，而放弃了其他相关指标。2、对绩效考核体系的重要价值和地位认识存在偏差CCBC定西分行对绩效考核制度的认识和理解简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的

6、工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。由于组织战略和绩效考核没有很好地结合起来，造成绩效考核体系在高层管理者、中层管理者和普通成员之间没有形成基本的共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。3、绩效考核体系盲目设计，缺乏科学性和可操作性绩效考核体系是一个完整的系统，其构成主要包括绩效计划与目标制定、过程辅导与实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与利用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用十

7、分复杂，是一项系统的人力资源管理工作。良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学、缺乏可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的主动性、创造性，反而可能会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。现实中，CCBC定西分行在制定和实施绩效考核时没有与组织自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和成员的能力素质结合起来，建立绩效考核体系过于草率、盲目，没有经过深入的调研、论证和沟通，有的甚至照搬别人的绩效考核体系。4、绩效考核体系缺乏沟通，增加了员工对绩效考核的对抗性人的基本特征是有思想

8、、有感情、有价值观等意识活动。通过不同的组织形式，以不同的管理理念和方法，人的工作潜力和创造力会表现得不同，甚至相差甚远。绩效考核的核心都是“识”人、“知”人、“用”人。绩效考核是一个完整的过程，需要上下级之间、考核者与被考核者之间通