七种模式成就卓越班组读后感

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2、我们用什么方法学习是建立学习型班组的关键。通过分析发现，最有效的学习方式是向实践学习，向问题学习，向同事学习，向标杆学习。在团队中学习，在互动中学习，在分享中学习，在思考中学习。联系到我们班组的实际，以往的学习方式的确属于被动应付上级，例如下发的事故通报，安全知识和岗位应知应会都是在班组会上，由班组长念一遍，就算学习了，得知有上级要来检查，才临时抱佛脚拿出来死记硬背，检查结果当然不理想。　　在以往的工作中，班组长只负责上传下达，班组员工只是被动的接受，这就造成班组建设缺乏凝聚力。学习型班组的班组长，应当是学习的设计者

3、和推动者，是班组成员心智修炼的导师，是班组成员技能提升的教练。这就要求班组长以身作则，发挥榜样的力量，如果班组长自身都解决不了生产中的实际问题，遇到事情推到一边，让班组成员向前冲，这样的班组长自然带不好一个班组。　　班组文化建设是让班组成员形成统一的认知，并最终化为班组的具体行为。班组文化分为两大系统，主体文化系统包括班组的使命、目标、宗旨、口号，它是一种方向性的指导；二是子文化系统，涉及班组具体细化的工作，是对班组行为的规范和指引。三个瓦工的故事告诉我们，知道一个人使命的高低决定了人生的高度，成就的大小，如果视工作

4、为一份荣誉，就不会迷失在单调的工作中。我们身边也有太多的例子，就像刘桂军是一名转岗员工，但他把采油工作当成自己的事业，一步步成长为技师、高级技师。班组长是班组文化的直接塑造者，班组文化的优势与班组长自身言行、管理风格有直接的关系。作为班组长，要恪尽职守、身先士卒，发挥先锋模范作用，用自己示范效应，对班组成员的工作作风和工作热情，起到一种积极的正面影响。　　自主管理型班组建设，是每个人自动自发的做好自己的事，对自己的工作负责，对自己和企业的发展负责。发挥个人的主观能动性，体现人这一主体性要求的自主管理模式，是现代企业管

5、理的必然选择，让班组的每一名成员主动参与班组管理，通过员工自我发现问题，自我解决问题的过程，变被动管理为主动管理，变班组成员的”要我干”为”我要干”.轮值机制，让每一位成员都有机会担当站长以及班委，成为真正实现全员的自主管理模式，在轮值管理过程中加深了成员之间的沟通，能够做到换位思考，理解对方的难处，从而全面推进新班组建设。　　创新成就卓越，创新是领先竞争对手的唯一方法，激励员工创新的意义在于：激发个人的创新潜能，快速提升员工的工作技能，充分展示个人的才华，获得组织的荣

6、誉和认可。具体在我们工作当中，大班在楼126-6h加盘根过程中发现，该井光杆结垢严重，加盘根之后使用锉刀打磨掉，要不了几天又结垢了，造成密封不严盘根盒漏油。针对这个问题，全体员工讨论总结后采取了一个措施，把盘根全部掏出，在盘根盒里面缠上一圈刷碗用的钢丝球，再加上盘根，开抽后钢丝球就把盘根盒的结垢刮掉，再没有出现盘根盒漏油的现象。　　人本绩效型班组要求我们改变用人哲学观，变管人为经营人，就是要发现、了解员工的特长，用其所长，避其所短，让员工获得自我成就感和实现感。班组的绩效是辅导出来，而不是考核出来的，班组长布置完任务

7、并不是撒手不管，而是要时刻关注绩效，实现过程，十分注意员工情绪变化，激发员工士气，调动员工积极性，努力提升员工技能，协助员工解决难题。　　精细化管理是一种精益求精的文化，追求完美，是一种管理方式的转变，从人治到法治，从随意到规范的管理，从经验型管理向科学管理，从粗放型管理向集约型管理的转变。精细化管理要做到全员管理，全方位管理和全过程的管理。在以往的油井放套管气的工作当中，大家都知道闸门开大了，会使油井出砂造成砂卡，所以要缓慢平稳的放套管气，但是缓慢放的标准模糊不清，我们通过班组讨论就决定装上压力表，根据压力表指针下

8、降多少就能做到心中有数，杜绝砂卡事故的发生。　　第五级班组是班组建设的高级形态，是最大文化的激励员工的潜能，是一种尊重人、经营人、激活人的管理模式，把管理权真正交给员工，使得被管理者成为管理者，真正实现全员管理，全员创新，全员创标。　　回顾以往，我们还处于新班组建设的初级阶段，由于个人理解能力有限，对《七种模式成就卓越班组》中的很多精华还只是囫