沈阳铁通经验介绍

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1、深化改革开拓经营把铁路通信市场做强做优中国铁通沈阳铁道通信事业部沈阳铁道事业部成立于2002年7月，是铁通率先实施公、专网分类管理的试点单位。下设四个通信中心，现有员工2426人。在公司总部的正确领导下，在各兄弟单位的支持下，在实施公、专网分类管理的过程中，通过不断深化改革，实施市场化经营，以电信运营商的身份为铁路运输服务，探索和尝试把铁路市场做强、做优，取得了一定成效。现将我们初步作法做如下汇报。一、深化改革，以创新体制、搞活机制为突破体制不新、机制不活是制约铁路市场做强、做优的关键，推进公、专网分类管理是

2、加快体制机制创新，深化三项制度改革的重要措施。按总部的部署，我们坚持以创新体制、搞活机制为突破，在机构上实行三级管理，人事、用工上实行择优聘用，劳动分配上实行工效挂钩。1．实行三级管理，推进体制改革2002年7月组建沈阳、大连、锦州、通辽四个通信中心时，基本上延续了铁路电务系统的机构模式，即通信中心--服务部--领工区--工区的框架，共有25个服务部，367个工区。通过探索和实践，发现这种模式已不适应形势发展的需要。我们实施了铁道通信中心--通信段--工区三级管理。一是确定通信中心独立核算、自主经营、市场化运

3、作模式，适时、适度给通信中心放权、加压，由模拟市场运作逐步向完全市场化经营过渡。修理费以维护设备的折合皮长公里为依据全额下拨；减少审批环节，尽量满足更新改造资金的使用需求；用人、用工和劳动分配权下放；在硬性规定铁路清算经营收入的同时，有弹性地鼓励多收多得，多劳多得。二是坚持科学、高效、精干、有序的原则，整合撤并服务部，组建通信段。将原有的25个服务部调整为17个通信段，撤消了以前遗留下来的领工区58个，减少管理层次，从根本上解决了管理层次臃肿、人浮于事、工作拖拉、效率低下的问题。三是按作业区域化、业务综合化的

4、原则，打破专业界限，规范工区建制，统一工区名称，合理压缩工区数量。通信段下设5个种类的工区，即无线、站场、调度、线路和电报电话业务工区。现有工区210个，比原来减少了一半左右。四是从实际出发，改革维护方式。随着先进通信设备数字化、模块化和集中网管、监测、遥控等功能的完善，原有年、月表定期检修形式已不适应维护工作的要求。我们改变了过去的维护方式，实行故障修、状态修和集中修。现场通信工区只负责巡视、巡检、一般故障的处理等日常维护工作，而系统设备的测试、疑难故障处理和应急抢修等工作由通信中心的技术支持部负责，选配专

5、业技术骨干，配备先进检测仪器、仪表、工具及车辆，使之装备精良、业务过硬、反应迅速、集中维护。2．实行择优聘用，推进人事、用工制度改革推进人事、用工制度改革是搞活机制的重要保证，是激励和调动干部、员工积极性，提高劳动生产率的有效方法。2004年下半年，我们对所有岗位实行公开竞聘，择优聘用，减少主业人员，剥离富余人员并妥善解决去向。首先，以组建通信段为契机，建立干部能上能下用人机制，公开、公正、公平地招聘管理人员。打破干部、员工界限，有12名青年员工脱颖而出，走上管理岗位，32名原管理人员落聘。第二，以规范工区建

6、制为契机，引入优胜劣汰机制，重新聘用工长。各通信段成立工长竞聘小组，制定各类工区工长职位说明书、应聘条件、录用方式，普通员工也参与考核和公开竞聘，调动了员工的积极性，同时储备了人力资源。第三，精简主业人员，提高劳动生产率。我们把减员增效纳入中心年度经营目标，并利用各种形式向广大员工宣传教育，引导员工提高风险意识和对改革的承受能力。在完成生产布局调整和维护方式改革后，及时开展了岗位“四定”工作，采取双向选择，员工根据自己的技能，竞聘适合自己的岗位。我们还通过采取鼓励员工进行学历再教育、允许内部退养、鼓励外出劳务

7、、自谋职业及发展多元经营等办法，剥离富余人员。同时组织富余人员为各地市分公司敷设光、电缆，安装电话，开展社会市场营销以及为其他单位承担设备、线路的代维护工作。两年来，共剥离462人，使得主业人员从02年的2426人，减至目前的1964人，年人均劳动生产率从02年的10.7万元，提高至目前的14.5万元，增幅35.5%。3．实行绩效、工效挂钩，推进分配制度改革传统的分配制度在人们的头脑中根深蒂固,这种观念不但严重制约着企业的发展，同时也挫伤了干部、员工的积极性，不改革分配制度不行，改不好更不行。具体做法如下：一

8、是制定工资总额与铁路市场清算收入挂钩办法,对中心下达清算收入月推进计划,每季度考核一次,完成计划指标，下拨基数工资,并允许通信中心按超出计划指标部分的5%提取奖励工资,若未完成计划指标,按欠收部分的3%扣罚通信中心工资额度，真正体现多收多得。二是通信中心对通信段分配时,重点将安全生产、设备维护质量、服务质量、两纪管理、清算收入等纳入考核，真正体现有奖有罚，奖罚分明。三是在保证两个稳定的前提下，调整了