项目管理案例分析

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1、项目管理案例分析    我是刚刚开始担任项目经理的工作，虽然曾经成功的辅助完成了一些中小规模的项目，但对大项目还是缺乏的足够经验，对大项目的实施也缺乏足够的信心。全面合理的规划和规范的流程处理，是我追求的目标，也是我认为能够管理好一个大项目的关键所在。但是在具体的项目实施过程中可能出现的问题，以及避免这些问题的方法都缺乏了解。这就促成了我参加这次的项目经理培训。经过这次的项目经理培训，我了解了项目管理的相关原理，方法，并且从丰富的案例中了解了这些知识在实际中使用的效果和方法。下面我将就我曾经完成的一个实际项目进行分析，结合这次项目经理培训中学到的知识总结经验和教训，最后将列出我们

2、小组总结的项目管理的参考手册。案例描述某年我受单位任命在某市某区交换机的数据采集项目中担任项目经理。项目名称：某市某区联机交换机数据采集系统，此项目的发起人：该市电信局网络部，项目时间要求：要求此项目在当年年底前完成，历时6个月。项目的资金情况：由该市电信局网络部拨款300万进行兴建，项目目标：通过联机数据采集系统，实现全区交换机跳表和详单的采集，最终数据发送到该市的帐务中心，向由我公司另一部门负责的帐务升级项目提供软件接口，实现帐务中心采集交换机跳表和详单的功能。用户需求：由帐务中心提出，由我们公司和帐务中心相关专家共同确认。其中的交换机采集软件由于编制较复杂，且在相应领域存在

3、一些具体而复杂得问题为我们所不了解，所以我们公司采用了工程外包的形式。负责交换机采集软件的是A软件公司。    当时我刚刚接触项目管理工作，没有这方面的经验，项目实施时完全按照个人的素质进行控制。我以全面合理的规划和规范的流程处理作为关注的焦点。项目进行过程中由于项目组成员的全体合作，加上高层领导对这个项目非常重视，协调了许多上层的利益关系，所以在整个项目过程中虽然涉及了该市电信局的许多部门，但工作开展的还是比较顺利的。在项目进度进行到中期时，在资金和进度方面还基本控制在计划的范围内，但在项目将近收尾阶段出现较多问题，主要在于：1．一些工作在时间上的先后次序安排出现问题，部分工作

4、需要相关工作人员重复工作。2．各部分工作的同步协调不好，经常出现某一个部分的进度影响整个项目的整体推进的现象；3．各部分的工程质量不统一，有一些地方需要返工，加大了额外的时间和费用开销。4．外包的软件公司和负责帐务升级的部门之间的交流出现问题，双方经常的意见并没有统一的情况下单独开始工作，致使接口问题拖了较长的时间。5．当项目将要结束阶段，我们提供的自测结果久久不能令帐务中心相关负责人认可，其拒绝在阶段性验收报告上签字。当时我对所面对的问题非常困惑，因为项目组成员在这个项目上投入了相当大的精力和热情，高层领导对这个项目也很重视，并没有遇到不可克服的困难，但项目的进展明显是因为某些

5、因素而受到了影响。最后在项目组成员的共同努力下，一些工作进行了重新计划，重新返工，加强了和各相关部门的联系与交流，最终项目在投资略超出预算，时间上推迟了4个月的情况下完成了验收。    显然这次的项目管理是存在一定的问题的，经过这次的项目经理培训后，我对该项目进行了以下的分析：1．首先，这个项目在项目的启动阶段对项目经理的授权不够。虽然上层领导对这个项目很重视，但却没有授予项目经理能够直接调动各相关部门人员的权力。按照当时我们公司的实际情况看，当时的项目组织结构应该属于弱矩阵型，参与项目的人员对项目的参与度都不是太多，而且较多的要向其职能部门领导负责。这就使得项目经理在整个项目的

6、实施过程中更多的充当了项目协调人的角色，要看别人的脸色行事，对项目时间的控制就很难把握了。2．在项目的计划阶段，没有进行全面的，系统的，和详细的计划安排。由于当时工期紧张，项目启动后只是进行了几次项目组内部的会议，拟订了一个大体上的实施计划，就很快的进入了项目的实施阶段。缺少了有经验的专家的指导，使我们对可能遇到的问题并不了解，更说不上对可能问题的预防和排除，这就使得当我们遇到实际的问题是需要立即组织项目组相关人员，开会讨论对策，意见统一后进行实施，这样在时间上就造成很大的滞后。由于没有将工作进行足够细的分解（WBS），造成的结果是项目实施过程没有可以参考的量化指标，对每一个分项

7、目的控制很难准确把握。虽然我对整个项目的各个细节都有较好的了解和估计，我可以利用我对整个项目的熟悉，可以较好的管理项目中出现的小问题，并且安排好即将开始的分支工程。但是一旦我不能直接进行管理时，接替的人很难快速的实现对项目的管理。由于我在项目中同时担任工程师的工作，在项目实施阶段，当我的工作量增加时我很难像以往一样有足够的时间安排即将开始的分支工程，而接手的人员有没有足够的资料指导其科学的制定出具体的实施计划，所以出现了一些工作开始的先后顺序上的偏差。没有制定详细的时间进度表。我