联想集团大客户交易管理

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1、联想集团大客户交易管理第三章联想集团交易管理的现状联想集团作为全球个人电脑市场的领导企业，从2005年新财年开始，联想集团将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。在中国市场上联想集团蠢前的占有率大体上是整个市场的38％左右。3．1联想集团交易管理的发展联想集团交易管理发展过程可概括为以下三个阶段：第一阶段是经验管理模式。从众多企业信用管理的发展历程上看，初期的交易管理多是采用这种模式。1996至1998年，伴随着销售量的快速增长，赊销霭求迅速增加，为控制交易中的风险，避免赊销交易出现呆帐坏帐的现象，保

2、证公司利益，联想集爨指定专人管理交易审批工作。由于受到决策信息不足，风险管理手段不多，专业化水平低等因素的制约，管理者主要依据自已的经验把控交易的风险。在这一阶段，交易管理工作以支持市场开拓为主，没有建立基本的交易管理流程和制度，销售完成后的货款催收工作没有明确的责任入和监控手段，潜在的交易风险很大。第二阶段是财务管理模式。凭经验式的管理具有～定的盲皆性，而产生坏账后，对管理者的影响较大。由于当时的商务部账务处可以直接获得客户的购货、还款信息，便于了解客户的羹孝务情况，便于对客户交易的风险进行判断，因此更有利于对管理交易中的各个环节直接管理。这样在

3、1998年交易管理工作，特别是信用管理工作就转到商务部进行监管。在这一阶段，信用工作仍以支持市场为主，财务控制为辅并建立基本的信用审批制度、审批权限等管理制度，与邓自氏和新华信等专业信用管理公司进行交流，学习了基本的信用管理方法，但仍没有形成专业化的信用管理队镀，也缺乏对代理迸行全面的信用评估与分析。第三阶段是全程交易管理模式。为充分利用各种信用手段，促进业务的发展，同时为受有效地控制交易风险，到了2000年，联想集团已经有了毒己的交易管理部门，即销售商务部，其基本宗黠就是在公司既定的目标下，保证公司销售目标的实现的同时控制交易中的风险，以麓实现公

4、司交易剩益的最大化。这也标志着交易管理工作由经验管理走向以风险管理为核心的专业化管理之路。3．2联想集团交易管理部门的设置完善的交易管理组织体系是交易管理制度得以顺利实施的基本保证，是开展企业交易管理的根本，是企业现代化、正规化的重要标志之一。独立的交易管理职能的定位，必然要求系统酶建立独立的交易管理机构并有完善的交易管理流程支持，这些都将最终落实到既有效率又讲效果的交易管理部门上。反观日前大多数国内企业的交易管理，却是支离破碎的分散在财务、销售、信息中心或计算中心、清欠部门等各个部门，缺少明确的目标和职能界定。要想在这样的基础上建立起独立的交易管

5、理职能，无异于沙中筑塔。而联想集团对于交易管理单独的设置了销售商务部这个部门，同时联想集团将全国分为十个区域、二十三个分区的营销管理模式，销售商务部为了保证对风险更好的把控和更好的服务支持，在每个分公司配备相应的交易管理人员，其中大客户商务处作为单独的一个区域进行交易管理。3．3联想集团交易管理的目标联想集团销售商务部对交易管理目标以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要酌修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。销售商务部

6、每个财年的管理目标从财务表现、客户满意、运营能力、学习与成长强个维度进行设定。各个岗位的职责、目标和KPI。本文也将通过销售商务部对信用和客户的管理作为主要研究内容阐述联想对大客户的交易管理。3．3．1信用管理部门的工作职责根据商务部制定的目标，信用管理工作的职责如下：(1)全面负责公司信用管理工作，作好有关工作的分配和协调；(2)主持建立、维护并完善公司信用管理运作系统，保障公司信用工作的高效化、现代化，促进企业整体的良性运转。(3)组织建设公司信用管理工作团队，做到人力资源结构合理，能高效率、全方位地完成有关工作。随企业情况变化及时调整队伍，保

7、障工作正常运行。(4)协调好信用部门与销售、财务、供应等其他部门的关系。(5)对外搞好与信用公司、行业协会等单位及同业信用部门的关系，保障充分利用信息资源。(6)抓好部门员工的培训工作，不断提高业务管理水平。(7)做好部门人员的工作监督和考核。(8)主持制定公司信用政策、制度和所有有关工作流程。(9)定期向上级主管领导或董事会做工作汇报，做好部门工作总结03．3．2信用管理部门人员的考核指标Kt'I(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流

8、程绩效的一种目标式量化管理指标，是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业