cnpc终端销售策略

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CNPC终端销售策略第二章国内成品油终端销售的现状及分析2.1成品油在政治经济中的重要地位汽车出现在1892年，而世界上第一座加油站是1907才出现的，它是由美国加利福尼亚标准石油公司（今雪佛龙公司，Chevron）开办的（见图2.1.1），从此揭开了世界成品油销售的序幕。而至今，拥有2千万辆车辆的美国已经拥有21万座加油站了。由于石油的主要用途就是生产成品油，因此说成品油在国民经济中的地位时就不能不谈到石油。有关方面提供的数据表明，几十年以来中国经济增长的20%要归功于石油行业。而美国两次攻打伊拉克的主要目的，就是为了谋取其石油资源，以及从石油中提炼出来的成品油利益，以保护这个工业化国家赖以生存的“血液”。几次石油危机曾经严重冲击了西方发达国家经济，因此各国都将石油和成品油列入战略物资。可见，石油与经济、政治、甚至国家安全是至关重要、密不可分的。正因为如此，毛泽东同志早就指出：要进行建设，石油是不可缺少的；邓小平同志强调：要从战略方面考虑石油问题……能源是经济的首要问题；江泽民同志作了精辟的概括，他指出：石油无论对于发达国家，还是不发达国家，都是一种经济的生命线，是一种十分重要的战略资源。据新浪网报道，由于受美国攻打伊拉克的消息刺激，全球油价再次达到每桶三十多美元的高位。中国目前日进口石油平均已达二百万桶左右；如果每桶石油价格上涨五美元，每天就要多花一千万美元外汇。更重要的是，中国的石油安全在受到威胁，中国不得不为中东的紧张局势付出代价。2.2国内成品油供需状况政界、经济界及广大企业和居民之所以广泛关注成品油问题，是由于中国目前的成品油需求大于供给且供需缺口在不断加大，从而直接影响到经济的稳步发展、企业的经营成本和百姓的日常生活。中国目前是世界上第三大成品油消费国，仅次于美国和日本。经过数十年的开采，国内大型油田已不同程度地进入衰竭期，国内自给不足，使成品油加工量受到限制，进而影响了成品油的消费。预计未来15年内，国内原油增产速度不及原油消费增长速度的一半。从1993年开始，中国由石油净出口国变成石油净进口国，目前已成为第二大石油进口国。2000年中国石油消费量已达到2.269亿吨，2002年中国净进口成品油达到6940万吨新高，花费外汇200亿美元。国内市场原油供应依赖进口的比重逐年上升，2003年进口依存度将达到30%左右。据预测，2005年中国进口石油将达到1亿吨，石油进口依存度也将上升到2010年的30%和2020年的50%以上。1990年以来，我国成品油消费量增长速度加快，而石油生产增长速度减慢，供需缺口扩大。由于交通运输、农业机具的大量增加，工业部门用煤限制加大，全社会对优质能源需求的不断加大,1995-2002年我国国民经济的年均增长速度为9%。同期我国汽、煤、柴三大类油品的消费量从7560万吨增加到1.29亿吨，年均增长8.6%，几乎保持了与国民经济同步的增长速度。1991年－2002年我国原油生产年均增长1.8%，而同期的成品油消费增长则呈现加速态势，年均增长6.4%。据预测，今后几年我国汽车保有量的年均增长速度将保持在20%左右，2003年，国内汽车消费出现了爆炸式的增长，1-10月份的汽车产量增长达到100%，部分车型甚至需要加价销售，其直接结果是成品油消费迅速增长。预计到2008年中国汽 车的拥有量将成为世界第三，同时将带动国内成品油消费量的空前增长。国内能源资源短缺，成品油供应的稳定性、安全性问题愈加突出。如果中国的企业不能掌握成品油资源并承担起保障供应的责任，国际大石油资本集团就会从外部取而代之，这对成品油经营企业来说，会丧失重大商机；对国家来说，涉及国家能源供应的安全与产业的经济安全。 另外，由于我国自产和大量进口高硫原油，而脱硫和重整装置加工能力不足，国产汽油中硫含量高，而且对磷、铁、锰含量没有限值要求，铅含量限值也偏高。这种低质油很容易造成三元催化器使用寿命缩短及早期中毒失效。如果在运输、储存和中转过程中保管不当，汽油品质会进一步下降，将会影响到汽车的工况和排放。由于近来国内汽油价格连续攀升，许多加油站无力向油中添加汽油清净剂，“清洁汽油”徒有其名。中国工程院院士、中石化科研院教授级高级工程师李大东等人在《我国环境友好汽车燃料发展方向》报告一文中指出：我国车用汽油质量偏低，主要问题是烯烃含量高、硫含量高、辛烷值分布差，影响汽车加速性和爬坡性。汽油饱和蒸气压较高，带来挥发性污染，汽油中缺乏清净剂，影响汽车排放性能，仅要求在京、沪、穗三大城市汽油中加清净剂是不够的，无法满足全国电喷车对加剂汽油的需要，另外对原设计使用含铅汽油的车造成气门早期磨损。我国轻柴油存在的主要问题是硫含量高、十六烷值低、氧化安定性差和部分柴油密度较高，芳烃及多环芳烃无限制，最主要是缺少专门的车用柴油国家标准。欧、美、日等发达国家在汽油质量监控、尾气排放达标等方面的管理十分严格，除遵循《世界燃油规范》的标准外，还提出更高的燃油标准。重点是提高汽油的内在质量，严格控制汽油中有害物质含量，同时保证汽油的性能指标，尽可能满足现代汽车的要求，并有效运用汽油清净剂的独特功能，使汽油成为不产生胶质、积碳并可以随时清净积碳的真正的清洁型燃料。据悉，日本目前80%的车用汽油使用汽油清净剂，欧美的19个国家则普遍使用汽油清净剂。专家们认为，有时燃油添加剂所带来的效益是基础燃油中根本办不到的。在高标准无铅汽油基 础上加入高科技含量的汽油清净剂，可有效减少汽车尾气排放污染，而且还可以节省燃油，降低汽车维护费用，延长汽车使用寿命。据了解，我国在明令取消化油器汽车生产后，在相当长的一段时间内，一些地方的市场上缺少相应质量标准的燃油供应，给电喷车的正常推广使用造成不利影响，甚至因油品质量问题演绎出“怒砸大奔”的中国特色的故事；而随着我国入世、进口汽车关税下调，国外高环保水准的进口轿车也大量涌入。如果要保障这些车辆完全正常使用，必须使用相对应的高于欧洲4类油标准的燃油，而事实上国内加油站销售的国产无铅汽油连欧洲2类油的标准都普遍难以达到，80%的无铅汽油仍然依靠进口。中石化科研院有关专家指出，我国目前的油品质量只相当于国外先进国家上个世纪90年代初中期的水平，与欧Ⅱ、欧Ⅲ排放要求相比，我国油品质量水平还有一定差距。2.4经济全球化与WTO的影响中国成品油消费量已经居世界第三位,在未来10年内,预计还将以每年不底于4.5%的速度增长。许多外资石油公司非常看好中国这个不断扩大的成品油销售市场。随着经济全球化以及中国加入WTO，目前中国的成品油市场到了一个异常关键的时刻。境外列强纷纷抢滩中国，投资势头猛劲、发展潜力惊人。BP公司与中石化在上海将启动25亿美元的石化项目；中国迄今为止最大的中外合资项目——中海壳牌石化项目于2002年在惠州正式动工，专家估计这项总投资达43.5亿美元的项目将带动上千亿元的中下游产业，成品油市场首当其冲；埃克森美孚也于2002年底与中石化广州分公司合资建设炼油厂……据统计，财富杂志世界500强中的所有大型石油石化企业几乎都已在华投资建厂设点。由于国家政策限制,跨国石油公司目前主要进行润滑油、沥青、燃料油和航空燃油等产品的营销与服务，美孚（Mobil）、壳牌(Shell)、埃索(Esso)三大品牌以及加德士(Caltex)、英国石油（BP）、嘉实多（Calstrol）、道达尔(TotalFinaElf)、LG等品牌已占据中国高档润滑油市场的大部分，并建立了良好的企业形象，品牌认知度高于同类国产品牌。尽管有外资背景的加油站目前总数仅400多座，但是以成品油批发、零售作为销售终端历来受到跨国石油公司的重视，进入我国成品油销售领域已成必然趋势。按照加入WTO的承诺，我国在加入WTO后的过渡期内，成品油初始准入量为1658万吨，并且每年按15%的速率递增至2004年1月1日取消进口配额管理。同时我国承诺加入WTO后第一年内允许非国营贸易进口成品油400万吨，以后每年递增15%；中国加入世贸组织3年后将对境外石油公司开放成品油零售业务，5年后放开成品油批发权。这一承诺将导致成品油市场出现新的竞争态势，成品油进口专营的局面将消失，即除了中石化、CNPC外，凡是符合国家有关要求的外商和国内企业都可以进口成品油，同时在3年后不再有进口的数量限制。随着三年限制期的临近，埃克森美孚、壳牌、BP等跨国石油公司与CNPC、中国石化共同经营加油站的合作方式，将会转变为单独兴建加油站、收购社会加油站等争夺中国市场的竞争方式――真正的“狼”来了。与此同时，新加坡、台湾、韩国等亚太地区的石油炼化与销售企业规模不断扩大、整体实力日益增强，尤其是近年来石化产业普遍亏损的大势之中，这些企业仍能保持相当的盈利，着实令国内众多石化产品生产与销售企业艳羡不已！入世后，这些周边地区企业可能转嫁产品过剩的危机（比如我国台湾地区的石化业随着台湾当局政策的松绑，将可能大规模转移内地），从而加剧国内石化市场的竞 争，并导致价格空前下跌，短期内甚至可能出现国内价格低于国际市场的局面，国内一些成品油生产企业将因此销售难、积压多而步履维艰，部分规模较小的企业可能会破产或被兼并。据国家经贸委外经司透露，2002年我国进口成品油2930万吨，其中中石化、CNPC等国有公司共进口1470万吨，非国有贸易成品油进口为460万吨。而根据加入世贸的承诺，2003年非国有贸易成品油进口将达到952万吨，比去年增长50%以上。另外，外经司根据成品油今年需求将增长4%以上定出计划，国有贸易单位将进口成品油2000万吨，这样我国2003年将共进口成品油2952万吨。中石化总裁王基铭认为：“成品油进口量的增加意味着我国石油进口依存度将达到30%，国内成品油市场也将面临更大的压力。”。而国务院发展研究中心产业经济研究部主任徐光华认为：扩大油品市场份额往往是国外石油大公司经营战略的出发点，因而，加入世贸组织后的成品油销售将成为中国石油股份有限公司和中国石油化工股份有限公司的“第一道防线”，一旦此防线被冲垮，中国石油工业整体将陷入困境。但现在，中国“入世”可能会在短期威胁到这一增长——首先，关税减让、取消配额许可证以及给予外国公司贸易权和分销权等将促使国外石油进入中国市场的份额增大，中国石油产品市场占有率可能下降。其次，市场竞争将使投资风险增大。中国石油市场趋于饱和，产业利润率通常会下降到利息率以下。鉴于上述情况，CNPC在面对的成品油营销新经济环境需要提高对其制定营销新战略的重要性和必要性的认识。随着全球经济一体化、石油价格与国际接轨以及中国加入WTO，中国石油行业及其关联企业的竞争环境发生了巨大变化！一方面，中国的石油航母在进军海外，大举开展海外市场扩张和国际资本运作同时，诸多国际石油巨头也纷纷看好中国市场，独资或合资企业相继涌现，大范围的短兵相接直接关系到了中国企业未来的兴衰；另一方面，在长期的计划体制下形成的石油企业管理格局正在向市场经济形式转变，从而对企业流程的管理及人财物、产供销等等业务管理提出了新挑战。如何抓住机遇迎接挑战、如何决胜国际竞争，这是中国石油石化企业在战略和战术上亟待解决的问题。与社会加油站总量相比，两大集团加油站数量总计所占比例尚只有一半，且加油站的市场竞争力有待加强。特别是两大集团发展加油站偏重新建、收购，忽视通过特许经营方式扩展网络，对特许加油站缺乏管理，集中配送推行面还不够大。国家经贸委贸易市场局官员表示，为了促进两大集团提高其加油站市场竞争力，提高成品油流通现代化水平，将在今年推动两大集团完善成品油销售信息联网，加强加油站内部管理，有效降低成本；发展成品油集中配送和连锁经营；按照海外上市时承诺，尽快完成与壳牌、埃克森美孚等跨石油公司合资经营加油站的手续，引进国外先进经验，提高管理水平。为应对挑战，在营销方面，CNPC应进一步发挥集团化优势，推进产销结合，巩固和提高持续的市场占有率和市场控制力，拓展市场、增加回报。围绕质量、品种、成本、效益，生产清洁燃料和技术含量高、附加值高、竞争力强的优势产品。加快建设完善成品油两级配送体系，发展配送经营和特许经营，进一步扩大零售，提升、完善销售网络。要以用户需求为目标，以技术开发和技术服务为支撑，强化内部协调，逐步完善电子交易方式。提高直销比例。统一商标品牌，树立良好形象，不断扩大市场份额。 为此，CNPC成品油分销企业需要明确其当前的战略方向，即“降低运营成本、强化客户忠诚、协同优化运作、提高赢利水平”，而CNPC相关业务都应围绕这一战略目标的实现而开展具体有效的运作策略。影响成品油终端销售策略的因素很多，既有国家的产业政策影响，又有地方工业布局及支柱产业定位的影响，还有消费习惯、能力和地方经济发展水平、速度等诸多因素。而且于国外石油公司相比还有油品生产技术和科研能力等方面的差距。但是作为CNPC一个企业来说，政治、经济和社会因素不是其所能左右，故更多的只能在企业竞争的层面上进行对比分析并提出相应的策略和实施中需要注意的问题。有鉴于此，本文将运用迈克尔.波特的五种竞争力分析和SWOT分析方法，研究CNPC所需要正确锁定的竞争对手并明确自身的实际形势。在上述分析的基础上，本文对终端销售建立评价准则和评价指标，进行AHP分析，以找到CNPC的优势和劣势，提出相应的销售策略。3.1当前CNPC的直接竞争者1998年之前，CNPC中石化完全是“上下一条龙”的协作关系：CNPC负责上游的油田勘探和开采，中石化负责下游油品的炼制和销售。因此，从历史的角度，前者控制着成品油生产原料（石油）资源，后者则掌握成品油的生产加工及市场销售命脉。1998年我国石油石化行业实现了行业整体性变革重组，两大集团分别改建为集开采、炼制、销售于一身的石油公司。按地域划分，长城以南的油田、炼厂和销售网点全部划归中石化，长城以北的全部交给CNPC，从而引入了竞争机制。紧接着，两大集团又拿出最优质的资产各自组建了股份制公司，并先后在香港、纽约和伦敦的股票市场上市。再加上1982年成立的中国海洋石油总公司（以下简称中海油），中国石油石化行业基本上形成了相对垄断的三大集团公司。这些特大型国有企业一方面具有传统经济与计划体制的深深烙印，另一方面还要开展大规模本土上的重组与竞争、以及海外扩张与上市。经济全球化、全球石油巨头的兼并浪潮、中国加入WTO、以及网络经济的迅速崛起，都为中国的石油企业带来了空前的机遇与挑战。成品油销售领域作为石油化工行业产品的销售终端,历来就受到大型石油公司的重视。一方面成品油销售是石油公司实现利润的关键,另一方面成品油销售环节的投资回报也较为稳定丰厚；同时，直面消费者的成品油销售终端――加油站是目前石油化工行业竞争最为激烈的战场。在成品油销售市场上，目前中石化是中石油的主要竞争对手。CNPC是国内最大的原油生产和销售企业，2002年生产成品油5481万吨，占全国的42.6%。拥有资产总额6565亿元，2002年实现利润534亿元。国家统计局按照国际石油综合指标排序，CNPC在世界50家最大的石油公司中名列第10位。中石化是中国最大的石油产品生产商，拥有全国7家最大炼油企业中的6家。2002年石油产品销售占据中国石化主要市场86%的份额。按营业收入排名，中石化居于世界10大能源化工公司的第9名。3.1.1油站数量争夺战目前我国大约有75000座加油站,其中中国石化有加油站28127座（包括加盟店）,CNPC有13160座（含独资、控股、连锁店）；有外资背景的加油站主要集中在广东、山东、湖北、四川等地,总数也只有400多家；而其余3万多座约占总量43%的加油站目前仍属于社会性加油站。如图3.1.1.1所示。 社会成品油销售企业：随着市场经济的发展和多种所有制形式的出现，一些与两大石油公司有业务联系或进货渠道的单位和个人在高额利润的吸引下，纷纷建立加油站，搞起了成品油销售和储运，开始了与两大石油公司的竞争。由于经营成本相对较低，进货渠道灵活，其价格具有很强的优势；另外，他们通过采取批发单位运费返还、加油站有奖销售、赠送礼物等办法吸引用户，此类加油站市场份额较大，成为两大石油公司加油站的最大竞争对手。但是，由于进货渠道不规范，甚至有些社会加油站销售走私油，给国家税收造成巨大损失；个别加油站以次充好，坑害消费者；在供不应求时他们囤积居奇大发其财，在供大于求时他们利用两大集团的竞争大肆压价，损害两大集团的利益，造成市场混乱……因此也是国家为“规范市场秩序”而重点整治的对象。虽然从比例上看社会加油站占绝对优势，但因其大多是分散经营，多则几十家，少则一两家，而外资加油站比例极低，所以从单个企业对抗讲，CNPC的直接、重要的竞争对手是中石化。另外，由于国家规定：新建的加油站必须由CNPC、中石化两大集团负责建设，两大集团以外的任何单位和个人将不再获准新建加油站。这就意味着成品油市场完全对外开放之前，市场上的竞争在两大集团之间进行。因此在国内石油市场向国外大石油公司开放之前，中石化和CNPC必须把“抢占加油站、扩大终端销售市场”作为它们的重点战略，而上述社会加油站就成了中石化和CNPC争夺的焦点。商业利润往往大于生产利润，在国际市场上，真正赚钱的石油公司一般都是销售量大于炼制量，炼制量大于开采量，如壳牌集团1998年三者之比是2.88:1.7:1，而CNPC正好相反，这也是CNPC全力出击抢占石油终端市场的动力。为了追求利润的最大化，CNPC不甘于东北、西北、西南等地区有限的市场资源，将触角伸到了经济发达的华东、华南等地区。CNPC开始占据越来越多的市场份额，在广东、福建等省份，其成品油批发量最高时超过40%，并计划今年通过新建、收购、联营等方式使总数超过2万座，扩大其在中国北部及西部零售市场占有率至60%，预计至2005年进一步提高至70%左右。而中石化计划于2003年前投入313亿元人民币增设及收购加油站，扩大其在东部及南部零售市场占有率至70%，预计至2005年提高加油站数量至3万座，同时提高市场占有率至75%左右。2001年中国石化成品油销售资本性支出达到 172.56亿元,CNPC炼油及销售部门的资本性支出也达到110.48亿元。然而，CNPC与中石化双方在加油站数量、成品油销售市场占有率上的针锋相对的激烈竞争是赔是赚还很难确定。例如在上海，一些社会加油站在出售时纷纷抬价，使得两大集团的收购、扩编成本大大提高。正如中石化董事会秘书局主任陈革所说：“快速的收购可能增大了规模，但忽视了质量的提升，不过形势逼人，中石化先要在数量上占领有利位置。”两大石油公司的成品油市场及加油站情况如表3..1.1.1所示。3.1.2加油站地势争夺战市场需求是有限的，大量资金注入加油站的建设势必会产生油站的优胜劣汰。因此，占据有利位置是提高加油站投资回报率的首要条件。例如笔者在位于北京霄云路五里沟的一家加油站做过调查，该加油站处于东三环和东西环路之间，并且临近首都机场高速路，虽然只是有8把油枪的小油站，却在10分钟之内有近20辆车来加油。在北方，如北京的市场上，处于有利位置的加油站大多数是挂了中国石化的牌子，这对CNPC来说是十分不利的。而在中石化的本土――南方，中石化的成品油销售的市场份额曾高达86%，其对CNPC的抵抗也是十分顽强：2000年底,为了争夺深圳南油集团属下的加油站、油库和油气码头，中石化和CNPC在深圳市产权交易中心进行了长达50分钟的竞标，经过181次举牌之后，中石化以2.9亿元的天价夺得估价不到0.9亿元的资产。对于有利可图的地段，CNPC、中石化更是扎堆儿开店、门对门地竞争（见图3.1.2.1）。3.1.3加油站品牌争夺战据调查，大多司机更愿意去那些大的加油站，尤其是挂有像“中国石化”与“中国石油”这样牌子的加油站。他们称，这样的加油站觉得比较正规，油品质量能得到保证。例如位于通州的一个私有加油站，最近便挂了“中国石化”的牌子，认为这样可以提高油站的信誉。同样，在北京市内几家悬挂“中国石化”牌子的加油站，大 多都是被中石化租用不久的社会加油站。可见，品牌之争不仅是为了吸引更多的消费者光顾加油站，还为更快地收购、租赁社会加油站，以壮大我方阵营、减少对方地盘。3.2CNPC的潜在竞争者中国迄今为止最大的中外合资项目——中海壳牌石化项目于2002年在惠州正式动工，专家估计这项总投资达43.5亿美元的项目将带动上千亿元的中下游产业，成品油市场首当其冲。虽然中海油目前尚未有自己的加油站，但该项目3年建成投产后，资金雄厚的中海油一定会在成品油市场中切下一块蛋糕，从而健全中海油的产业链、提高一体化竞争实力。然而，CNPC的最重大的潜在竞争者是更加强大的外国石油公司。中国石油集团经济和信息研究中心的朱建军认为，“由于油品市场贴近一线消费者，加上全球其它区域的市场增长远低于中国市场的增长，所以跨国石油公司紧盯国内的零售市场是必然的事情。”一些地方政府在本位主义的驱使下，未经国家经贸委的审批，擅自允许国外石油公司在其行政区域内建立加油站。外资加油站具有先进的设备和管理经验，地理位置大多十分优越，品牌鲜明、引人注目。他们在销售国产汽、柴油的同时，常常免费为用户加注国外品牌高质量润滑油，借以吸引客户。目前国内打着壳牌、埃索、BP、加德士等招牌的外资加油站虽然不算太多，但是这些加油站的销售业绩十分突出，而且发展迅猛，对两大石油公司下属的加油站造成很大冲击，使有限的成品油市场上本应属于两大石油公司的利润被他们所攫取。可见，随着中国对国外石油公司开放成品油零售业务的3年限期迫近，成品油市场将由国内竞争为主，逐渐转变为两大集团之间及与外国石油公司之间的竞争。左右竞争形势与价格水平的主要力量为市场调节，而不再是政府的政策干预。实际上，国外各大石油公司早为成品油市场的争夺战开展了精心的准备。2000年中石化在香港上市时,世界前三大石油公司埃克森美孚、壳牌和英国石油（BP）纷纷出资认购,成为公司的战略投资者,这也为三大石油公司进入中国成品油市场打下了基础。中石化承诺与三家公司在福建、江苏和浙江三地分别建立2100家加油站,并签署了协议。例如与BP签署的协议即包括共同组建总投资额约22亿元人民币的成品油零售合资公司。CNPC与BP已在福建成立合资公司，拟在当地建立800个加油站；而中石化则于去年与荷兰皇家壳牌公司签约在江苏建立合资企业，计划发展拥有500个加油站的销售网络。除了按照国家保护性政策与中国两大石油集团合作外，对于社会加油站，外国大石油公司也与CNPC一样虎视眈眈。BP已经在南方拥有20多个加油站（见图3.2.1），并准备拿100亿美元开发中国油品终端市场，规划3－5年内在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨――BP总裁约翰·布朗对中国市场雄心勃勃：“计划今后五年，BP将中国石化产品零售网点发展为英国本土的规模”；壳牌公司的润滑油已打败中国对手，他们下一步战略是通过争夺加油站进入成品油市场。这一战略已经启动实施，壳牌公司的刊物Shellcircle称，2002年在天津、广州、武汉、北京等拥有40家加油站，其中北京地区就有5家。；天津市的外资加油站一不留神冒出几十家，且成蔓延之势，在外经贸部的干涉下才得以遏制，但已经建成的则为既成事实……目前尽管中国政府对外资加油站未亮绿灯，但从广州到北京，据CNPC不完全统计，外资加油站已达四百多家。由于利益驱动， 外国石油公司总能找到中国合作伙伴，地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校――其急迫心情暴露无遗。中国人民大学金融与证券研究所项目主任韩戎认为，“国际石油巨头在国外拥有成熟的零售经验，尽早是会把这些经验、模式、理念等‘克隆’到利润可观的中国零售环节上来。”加油站是石油进入市场的最后关口，因此成为世界大企业与中国大企业必争之地。BP资产达1300亿美元，壳牌石油资产达1100亿美元；中国的两家国家石油公司，CNPC资产为690亿美元，中石化为516亿美元。虽在本土作战，中国企业却未必能占上风，社会加油站最终花落谁家还一时难料。如果说与国内竞争对手比，CNPC面临的是发展危机的话，那么，与国际上的竞争对手比，国内企业直接面临的是生存危机。加油站是中国石油企业的生命线，如果让外国石油公司控制国内石油终端市场，上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间，这也正是CNPC和中石化抓紧时间抢夺社会加油站的无奈之举。3.3CNPC的供应商按照国家政策规定，国内所有的炼油厂必须将成品油批发给CNPC和中石化，另外有少量的成品油根据国家限定配额进口。CNPC、中石化的加油站大体上由本企业下属的炼油厂供货，同时还销售部分进口成品油；外资加油站按国家规定主要从CNPC或中石化采购成品油；社会加油站的进货渠道既包括国内正规炼油厂的正品，也从一些地方小炼厂甚至非法途径获得成品油。另外，CNPC的成品油每年要供应中石化200万吨左右。3.4CNPC的顾客CNPC和中石化的加油站都是面向全国各类消费者，顾客层次大体相当；外资加油站因其较高的商誉与产品质量、合理的价格，从而吸引各类消费者，尤其是较高层次的消费者（开高档汽车）；社会加油站吸引中低层次的消费者。3.5替代者虽然目前国内已经开展太阳能、乙醇等新技术替代成品油的研究、试验甚至小范围应用，但就其发展趋势来说，较短时间内成品油尚无法替代，故此未做替代者分析。第四章SWOT分析4.1优势与机会分析中国石化集团公司经济技术研究院经济政策研究所所长曹晓认为，加入WTO，表面上看来是外企要进入我国市场瓜分份额，实际上对我国企业来说也是一个机 遇。以合资办加油站为例，一方面可以引入雄厚的资金降低在国际化市场投资的风险；另一方面通过利益捆绑，顺理成章地引进国外先进技术和装备。国务院发展研究中心研究员徐东华具体指出：石化企业一是要利用新技术，降低油田操作费用，使原油生产总成本降至10美元／桶以下。二是优化炼油加工方案，降低原油采购成本和炼油加工费。原油配置向大型、高效的炼油装置倾斜，使其开工率达到80%以上，同时使我国的炼油加工费在短期内迅速降到亚洲平均水平。三是改革成品油调运模式和销售体制，搞好成品油流向优化配置，炼厂就近销售，降低流通费用。四是改革管理体制，增强市场营销能力。根据大型跨国公司的经验，改革成品油销售体制，稳定发展批发业务，抢占零售市场，统一进货、统一配置、统一价格、统一结算，促进市场目标的实现。CNPC拥有一个很大的优势是本土作战和政策保护优势。CNPC所属的加油站因为有正当的进货渠道和背后强大的支持，信誉度仍较高。而目前，由于政府要对国内石油实行保护政策，像壳牌这样的外资加油站所用之油仍要从中国两大集团采购。开放的市场也将促进失去资源垄断地位的两大石油公司参与国际竞争，促进获得相对平等地位的其他力量发展壮大，从而整体提高我国石油行业的国际竞争力。4.2劣势与威胁分析入世后，成品油市场将由国内竞争为主，逐渐转变为CNPC、中石化两大集团之间及与外国石油公司之间的竞争。左右竞争形势与价格水平的主要力量为市场调节，而不再是政府干预。为了赢得竞争，CNPC需要进一步降低成品油从生产、储运到零售过程的成本，而竞争形式也要从一开始的价格竞争走向最终的质量与服务等方面的竞争。到2004年初成品油市场将全面对外开放，届时，国内加油站不仅在布局与供应链上展开厮杀，而且要在产品品质、价格、经营模式、店面面貌、管理手段等诸多方面展开全面的竞争。CNPC平均每座加油站年加油量不到800吨，与国外通常从事综合性服务的万吨级加油站相比，规模小、功能单一、效益差、挣扎在亏损边缘。目前国外石油公司已在中国兴建了数百座加油站，其先进的设备、现代化的经营理念、灵活的经营机制在竞争中占上风。目前，由于政府要对国内石油实行保护政策，像壳牌这样的外资加油站所用之油仍要从中国两大集团采购。但据壳牌有关负责人称，他们对采购来的油品要做重新处理，加入添加剂，使其物尽其用，减少废气的排放量，有利于环保。因此在质量方面，CNPC并不占优势。CNPC员工合计有100多万，这其中不乏有在加油站冗员，因此很难创造出一个高效率的公司，而拥有1100亿美元的壳牌公司在全球130多个国家才只有10万多名员工；CNPC的雇员人数也是埃克森美孚公司的5倍，资本回报率约为0.5%，相当于国际石油公司水平的1/3；CNPC每桶原油进入市场的成本为4.76美元，而外国公司为3.50美元；再加上国外石油公司先进的技术、人才、资金管理等，CNPC在管理上亦不具有优势。总之，随着国外石油公司在国内的投资加大并越来越系统化，其研发、生产、布局、销售、服务呈整合一体化发展态势，在石油下游产业的辐射性控制能力愈渐强化，其资金、技术、尤其是运营和管理上的经验优势越发凸显，并与CNPC等国内企业保持明显的差距。 第五章CNPC销售竞争力分析与评价5.1.4CNPC销售竞争力分析与评价一、层次分析法测评指标极其权重的确定1、构造判断矩阵通过竞争力分析和SWOT分析，我们发现构成终端销售竞争力的主要评价准则有五个方面，即产品竞争力、配套服务能力、销售网络状况、顾客价值实现状况和企业文化。相应的建立起20个主要要素，即指标层要素。为了准确确定各要素权重，我们组织了一个10人的专家组，专家组成员重有CNPC炼油与销售分公司高工5人，有关方面专家3人和地方客户2人，采用专家组“背对背”打分， 结果反馈、重新打分直接结果合理的Delphi方法，构造出的层次结构图如图5.1.4.1所示，并对各指标进行评判。 从上表可以看出，CNPC在指标层面上与中石化相差不多，但是在油品质量和便利店上得分明显低于外资石油公司，迫切需要得到加强。需要特别指出的是，上述结果实在外资石油公司的市场占有率极低的情况下得到的，说明一旦外资加油站大量增加，对CNPC及中石化的市场份额的侵吞会是突飞猛进的。如果不采取措施尽快改善，其结果将是灾难性的。由于在准则层上，各项指标的权重不同，有必要将五个层面的得分转化为综合得分，所使用的方法是加权平均法，具体得分结果如下： 第六章CNPC成品油的终端销售策略6.1经营模式创新：加油站服务差别化6.1.14P’s分析加油站服务差别化成为竞争焦点的原因6.1.1.1关于成品油的价格竞争（Price）加油站成为各方竞争的焦点，其原因除了上述分析之外，还包括“价格”这一重要的竞争手段。1998年国家出台了《原油成品油价格改革方案》，原油价格基本实现与国际接轨，但成品油零售价格却仍然实行指导价，造成了两者价格的倒挂。由于1999年下半年以来国际油价大幅度持续上涨，国内炼油企业要求成品油与国际接轨的呼声日渐增高。国家决定由前国家计委根据国际市场价格制定成品油基准价，每月调整一次，至此，我国成品油价格基本实现了与国际市场的接轨。根据新方案，国内油价主要由国家发展计划委员会、CNPC和中石化三家制定。国家计委参照新加坡现货市场成品油报价，每月制定并发布不同销售地区（以省、自治区、直辖市为单位）汽油、柴油价格（标准品）零售基准价，CNPC和中石化制定成品油的出厂价，并可以在国家计委制定的基准价的基础上制定主要产品的最终零售价(上浮或下浮5%)；炼厂控制所有的批发业务并且可以制定省市和地方公司的批零差价。成品油定价方案的改革给石油企业在价格上一定的自主权，使成品油价格逐渐与国际市场接轨，其定价方式也有了更大的灵活性。国家的成品油定价方案给石油企业在价格上一定的自主权，使成品油价格逐渐与国际市场接轨，其定价方式也有了更大的灵活性。但也存在一些问题：1、国家公布的不同地区中准价格不均衡，甚至差距很大，出现了南高北低、东高西低的局面。导致了市场价格人为上的不平衡，在两大集团之间出现了一定差距，本土在北方的CNPC因此不惜代价要打入南方高利润市场，其表现就是大量投资加油站以实现成品油零售。2、改革方案赋予了两大集团在价格上5%的浮动权，使两大集团难以利用价格竞争的手段。CNPC曾经为攻打上海的滩头阵地，将其第一座加油站的汽油价格定为比中石化低5分钱，中石化随即跟进，仅几个回合就打到了双方价格的共同底线――双方发现价格竞争既无效、又减少收入。故此到2002年4月份以后，中石化和CNPC握手结盟、限产保价，才使成品油价格逐步到位。两家巨头每个月都召开价格协调会，业务部门坐在一起就加工量、库存进行协商，并就个别地区没到位的价格联手进行推价，双方基本上均实行统一的垄断价格――即5%的最高限。6.1.1.2关于成品油的产品质量竞争(Product)除价格竞争无效外，两大集团在成品油产品上也无明显的差别，表现为较强的同质化。双方成品油销售的内容都是汽柴煤润等产品，标号/等级也是势均力敌。 而在产品的质量方面，由于双方的炼油厂源自一家（中石化），其生产设施、工艺及技术研发水平比较均衡；另一方面，成品油属于国家标准化物资，对各标号的油品有统一的指标，从而使双方的成品油在质量上基本没有差别。当然，随着战略重点的转移，CNPC需要改进成品油生产工艺与技术加快，以产品的新品种开发与质量提高为核心，大力生产清洁燃料和技术含量高、附加值高、竞争力强的优势产品，以便在未来阶段的竞争中通过实施产品质量差异化策略求胜市场。实际上，中石化从1999年7月1日起停止生产含铅汽油的作法就很值得CNPC借鉴。CNPC需要特别引起注意的是，在成品油质量上的竞争既是现实的也是长期的策略。许多司机更愿意到标有壳牌、BP、美孚字样的加油站加油，原因就是“油质好、量足、有信誉、服务好”。据了解，这些外资加油站都在油品中加入了自己的清净剂和添加剂，而且入库油品都经过自己重新检测并经过过滤、脱水处理，以确保质量胜出一筹，吸引用户。国际市场规则是清楚而公平的，“入世”后中国落后的成品油质量水平要直面国外高质量成品油的挑战，竞争不在同一起跑线上，必然导致结果的不一致。中国的汽车、尤其是大量的私家车有可能蜂拥到外资加油站去加高品质、高标准的“洋油”，这对包括CNPC在内的中国石油企业必将造成冲击。清洁、环保型汽、柴油是今后的发展方向，CNPC应效仿国外石油公司的作法，开发出具有新功能的高品质产品，并依此树立起自己的知名商品品牌(中国目前在这方面几乎处于空白，只有长城牌润滑油小有名气)，开发出有自身特色的系列产品，确保直面国外竞争对手时凭“产品”这一真功夫获胜。6.1.1.3关于成品油的促销(Promotion)由于CNPC加油站大多仅单一经营加油业务，因此其促销手法较为简单，以上门送货、累计积分会员卡、赠送洗涤用品或食品、饮料等方法为主，还有就是在农村送化肥、在高速公路送用餐卡等，层次不高、易于模仿，因而吸引力不强、促销效果甚至不如社会加油站。6.1.1.4关于成品油的销售区域(Place)由于前述南北地区市场需求存在较大差距等原因，使得CNPC一方面要确保北方市场达到较高的市场占有率，另一方面还要积极深入到南方市场以谋取较大份额的蛋糕，并做好区域布局的优化――例如，两大石油公司在辽宁省的加油站数量共占16%，其余均为社会加油站。这表明即使在CNPC腹地，还是需要精耕细作、优化布局，以充分占领市场空间。这就要求CNPC除了继续通过收购或特许经营等方式扩大加油站网络，还要根据不同地区的市场需求特点与竞争格局，采取有不同侧重的经营模式、服务内容和促销手段，从而吸引更多新顾客、保持更多老顾客，并在竞争中求发展的同时，争取更高的回报利润。这方面的内容在3.1.3节中另有叙述。营销大师菲利普?科特勒认为：在实体产品差别化有困难时，要取得竞争成功的关键常常有赖于增加价值服务和改进服务的质量，即实施“服务差别化”。服务差别化主要表现在订货方便、交货、客户咨询、维修保养等。毕竟今天的投资等于明天的成本，因此为了扩大市场份额、强化客户忠诚，CNPC和中石化之间的加油站竞争正在从“规模”（指新建或收编加油站）过渡到“档次”上来，加油站数量上的竞争开始趋缓，双方的注意力开始转移到整顿现有加油站、提高服务质量、扩大加油能力、提高加油站的增值服务上。目前，双方的加油站均在统一企业标识、统一店容店貌、统一着装用语、统一服务规程方面加强了管理力度（见图6.1.1.4.1）， 6.1.2“加油站＋便利店”模式是实现“强化客户忠诚、提高赢利水平”战略目标的有效途径由于加油站在形象工程与部分免费服务方面的作法易于模仿，尤其是相当数量的社会加油站利用地方保护、进油渠道不规范而采取低价促销的手段，从而占据相当的市场份额，因此CNPC不能仅仅依靠上述经营模式就能够与中石化及社会加油站拉开差距，并实现吸引更多顾客、“强化客户忠诚、提高赢利水平”的战略目标。国外石油公司吸引更多顾客、降低营销成本、提高经济效益的主要方法是实行加油站规模大型化和服务多元化。在炼油业利润持续低迷情况下，如意大利埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年9828家，但平均加油量却从13500立方米提高到15000立方米。同时该公司还开展了自助加油活动，1998年底该公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的25%左右，但却售出了公司油品销售量的45%；美国雪佛龙公司在1989年到1998年，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模增加将近 50%……从而使这些企业能够在油品销售领域通过实行加油站规模大型化获得了较为丰厚的利润回报。西方著名学者布茨·艾伦通过研究证明，在很多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的，也即获得高市场占有率的最重要的途径是企业的规模化经营。目前，CNPC加油站服务的汽车数量平均不到300辆/天/座，而美国、日本、瑞士等国的加油站是其4~5倍，德国甚至高达10倍；CNPC加油站平均单站油品销售量仅为7.6万升/月，只是美国的1/10。可见，CNPC在加油站总体数量扩大规模的同时，单个加油站的“规模大型化”问题也需要加快解决――步步为营、稳扎稳打才是成功对抗国内外同行竞争的长久之计。然而，在油品质量、价格、促销手段差异不大的情景下，加油站规模的大型化不能仅仅领先提供加油一项主要服务和少量的洗车等免费服务项目形成巨大的吸引力，这时加油站服务的多元化就成为国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法，尤其是提供“加油站＋便利店”的捆绑服务模式。在美国，加油站无异于“黄金终端”，为了吸引更多的车主在加油站停留并消费从而增加加油站的利润，美国95%的加油站都设有便利店。虽然油品的销售额约占加油站销售总额的55%，但是油品销售利润仅占加油站利润总额的46%，其他利润均来自于以便利店为主的非油品销售业务。世界第一大石油公司、美国埃克森美孚（EXXONMOBIL）公司新加油站的设计概念中包括便利店和出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务，甚至销售小型电视机（见图6.1.2.1）；美国雪佛龙公司的加油站都带有食品便利店（FOODMART），面积约为500至2400平方英尺，便利店每月的销售为6万美金甚至更高（见图6.1.2.2）。 飞镖、打电子游戏、打台球，简直是个小型休闲中心。很多时候，人们去加油站并不是为了加油，而是为了那里的便利店，足见其对客户的吸引力是极强的，正如一则加油站的广告词所说：“Wehaveeverythingyouneedforlifeontheroad.”（我们拥有你在路上所需的一切。） 据国外汽车业的一项调查，目前，在整个行业利润中，汽车生产和销售占20%，汽车零配件占20%，剩余的60%则为汽车服务。同时，由于大型超市加油站的成本比传统加油站要低几乎50%。随着油品零售市场分销系统成本的下降，单纯从降低成本方面来改善经营还不足以获得大幅度的利润增长，大型超市加油站仍将对传统的、业务单一的品牌加油站构成巨大威胁――国外经验表明：只有那些在非油品收入方面获得较大发展的石油公司才能获得较大的资产回报。但是在中国，包括便利店在内的非油品销售业务几乎是一片空白，这恰巧与国有加油站的小规模经营相辅相成。虽然CNPC和中石化在加油站数量上处于绝对领先，但这并不意味着没有后顾之忧――壳牌（Shell）公司在进入保加利亚成品油零售市场时遇到了国有石油公司Neftex公司的抵抗，与CNPC相似，Neftex的加油站也是小规模、单一加油业务模式，但在总体数量上占绝对优势――壳牌公司认为这是一种“外强中干”的经营“优势”，采取“加油站＋便利店”经营模式，类似于麦当劳刺激青少年连过生日都会首选麦当劳一样，壳牌公司的加油站令追求新生活的保加利亚年轻人更愿意去壳牌加油站玩乐、购物；而许多车主开车专门去便利店或超市购物时停车很麻烦、也不显示身份，但在壳牌的加油站，在汽车被加油和免费接受洗车服务的同时，还能够在遍布名牌、售价较高、显示富有的加油站便利店内享受“一站式”的购物，从而吸引了各类车主的兴趣，最终壳牌完全击败了Neftex公司。对于国内的成品油市场而言，国外石油公司也会采取类似的竞争手段攫取中石油及中石化的加油站客户，这是CNPC成品油零售竞争领域的最大隐患！实际上，目前国内的外资加油站已经打出“加油站＋24小时便利店”经营模式的王牌，如深圳的BP加油站，面积虽然不大，但便利店店面醒目整洁，按超市的布局设置，货架上摆满了琳琅满目、更有针对性的商品，除了与汽车相关的各种车内设施、用品外，还有食品及简易生活用品等500多种物品。CNPC如不尽快布局“加油站＋便利店”的经营模式并积累经验、灵活操作、抢占先机，则必然无法通过“服务多元化”以吸引和保持更多客户、也无法通过实现“规模大型化”以降低成本、提高利润，更无法确保在不久之后成品油市场完全开放的环境下战胜国外石油巨头！正是意识到“加油站＋便利店”经营模式的战略重要性和时间紧迫性，中石化已经着手进行了尝试。2002年末，中石化下属的北京石油公司在东大桥、和平里、亚运村等地段繁华或居民聚集的14家加油站便利店“实宜捷”正式亮相，经营范围从百货、食品、卷烟到五金交电、汽车配件、润滑油、机械电气设备，同时为方便周边市民，这些便利店还提供信息咨询、技术培训、摄影、家政劳务等多项服务。该公司在北京有近500个加油站，大多位于交通要道和人口密集的市区，同时，绝大部分加油站是24小时营业，因此在这些加油站开设便利店、并与社会服务相结合有着得天独厚的优势。目前，该公司已经开设统一形象、统一管理、统一配送、统一价格、统一服务规范的加油站便利店达30家，2003年底实宜捷便利店要在京开设100家左右，覆盖范围包括北京远郊区县（见图6.1.2.7）。图6.1.2.7中石化北京石油公司的加油站便利店来自中石化湖南石油分公司的资料显示，其长沙高桥加油站便利店自开张后，销售额已经猛增了3倍。战略地需要与初步尝试的成功，坚定了中石化走“加油站＋便利店”经营路子的决心。2003年初，中石化正式与联华快客合作，对中石化下属的2万多家加油站开始实施便利店开发。面对国内外竞争对手的步步紧逼，CNPC也在2001年下半年就开始着手加油 站多元化服务的创新尝试，并先后考察了美国和日本加油站非油品销售的经营状况，最终决定在全国范围内开发加油站便利店。然而，就目前CNPC独立开发、操作加油站便利店来说，条件尚未成熟。独立开发和经营便利店会遇到商品采购、物流配送等一系列全新的问题。因此，走与连锁零售企业强强联合之路，应该是现阶段可行的发展思路。考虑到加油站的地理分布特点，选择合作伙伴的标准要求必须是连锁零售的大集团强势品牌，就目前国内连锁超市的现状而言，还没有哪一家具备绝对超出的全国网络优势，为此，2002年5月CNPC与北京物美超市集团共同签署了共同投资6000万开发加油站的框架合作协议，计划3年内将便利店铺遍CNPC全国的6500个加油站。吸引物美连锁商业集团进入加油站的优势在于其遍布全国的13000座加油站的网络资源，而CNPC看重的是物美拥有连锁零售业先进的管理经验和配送网络。”。从目前国内便利店行业发展现状来看，CNPC与国内连锁零售大企业合作便利店业务也恰是“天时地利人和”均已成熟的时候。前不久在上海举行的“便利店经营与发展研讨会”上，中国连锁经营协会会长郭戈平说，在日本、台湾等便利店发达地区，平均2500人和3800人拥有一家便利店。上海2000年便利店只有1149家，2001年发展到1980家，到今年年底将突破3000家，目前已达到4200人拥有一家便利店，便利店业务正值快速发展的高峰时期。上海的便利店也是经过了8年多的发展，形成现在的规模。早在1994年，大多数上海人并不知道便利店为何物，然而从2001年开始，华联和联华这对历史悠久的竞争对手纷纷迈出了向外扩张的步伐。联华便利在杭州兼并千家伴便利店，联华由此将重心又转向了华北地区，目标是以北京为中心，向河北、天津辐射。而与此形成鲜明对照的是，北京、广州等大、中城市便利店的普及和发展速度还很落后，北京目前仅有300多家便利店，甚至在天津这样的直辖市尚没有成形的连锁便利企业，市场远未饱和，潜力非常巨大。日本的7-11食品的平均毛利高达47%，台湾7-11的平均毛利也达到了30%。而我国便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右。在北京，以城区1000万人口计，北京至少需要2500家，而据统计，北京各类便利店目前虽然数量上超过了1000家，但真正提供24小时服务的便利店数量却非常有限，不到100家。全球最大的连锁便利店、世界著名的连锁零售企业日本7-11计划未来4年内在华南地区增开300家7-11便利店，并准备大举进军以北京为代表的华北地区和以上海代表的华东地区；同时，以香港利丰集团为强力资本后盾的“利亚零售”也将于9月至10月亮相广州，计划3年内在广州及珠江三角洲开设150间便利店；还有台湾“康师傅”与日本全家（Familymart）便利店结盟在中国开展便利店业务的计划也正在制定过程中……中国的便利店市场正在面临着一场激烈的市场竞争，各路企业都在寻找各种稳妥的途径实现扩张，这正与CNPC在全国范围内扩张加油站、通过便利店服务提高市场占有率的战略方向不谋而合，CNPC又具有现成的渠道、优惠的土地租让政策及“合作双赢”的愿望，因而对连锁零售集团而言极富吸引力。通过两者营销联盟，企业可以优势互补、同舟共济、提高竞争力、实现差异化，尤其是能够明显地拉开与社会加油站之间的差距。CNPC、中石化在零售终端的数量优势只是暂时的，这并不意味着其产品销售通路的成本优势，谁能在分销市场上负载更多有利可图的通路资源，谁就能立于不败之地。传统石油领域的加油站将不再是分销单一产品（成品油）的通路，加油站必将成为分销多种产品和提供多元化服务的公共通路，从单纯卖油向卖汽 车配件、生活用品、各种相关服务而演变。另外，随着城市规模的不断扩大、私人购车数量的不断增长、商业区与住宅区进一步分离，人们将逐步形成加油洗车、休闲娱乐的新型消费理念。总之，“加油站＋便利店”模式将会使加油站更富生机已是大势所趋，这是实现CNPC成品油销售“强化客户忠诚、提高赢利水平”战略目标的有效途径。6.1.3细分不同市场环境下的“加油站＋便利店”服务内容加油站与便利店相互依存，不可分割的发展模式，是消费者的需求，更是加油站的发展趋势。但是成功运行“加油站＋便利店”的经营模式也并非轻而易举的事情，必须根据国内各地的经济发展状况、消费水平、市场需求情况来确定不同地区的加油站设立便利店的规模、档次以及适销商品品种和服务等一系列问题，不可一概而论。中石化早在1998年就开始了加油站便利店的试验，但这是一个充满了痛苦与疑惑的历程，在西方“每站即店”的红火模式，在中国却举步维艰――中石化曾先后与北京物美、上海捷强、可的等连锁商业公司尝试这一商业模式，但后来无不折戟沉沙。究其原因，《超市周刊》编辑部主任郁旭波认为，在加油站里设立便利店，石油公司动用自己的地盘，在地价上能够比其他竞争对手有明显优势，但是需要面对的问题是，去加油站便利店消费的群体与一般便利店服务的顾客层面并不吻合，如何发挥优势才是最终能否赢得市场的关键。中国人民大学商学院黄国雄教授分析，在加油站设置便利店在美国十分普及，通常这样的店铺商品价格比普通超市中高出10%～15%，在中国移植此模式，在选址上要相当谨慎。国外很多加油站在建设时往往就把快餐、咖啡厅、零售店等设施一并规划了，因为国外地广人稀、高速公路发达，往往要开几个小时才会有那么一两个商店。因此，在加油站中建便利店就成为可能，也成为加油站利润中很重要的一部分。与外国成熟的加油站便利店连锁商业不同，现在国内的加油站大多占地面积不大，因此，进站的车辆驻留的时间很短，到便利店购物的私家车车主还不够多，一般是购物较少、“速战速决”的出租车、公务车、货运车驾驶员。加上市区便利店、超市、大卖场的密度很高，购物很方便，因此通常无须在这样的便利店里消费。同时，国内的加油站在设施上和国外加油站相比还有一定的差距，并且存在一些不安全因素，目前还不可能建在太靠近居民区的地方。因此，加油站便利店的客源就受到限制，无法扩大规模，制约了加油站经济效益增长。此外，加油站便利店的一大部分盈利来自香烟和现煮现吃的食品，但是国家的法规对此有严格的规定，如此多的限制，不利于加油站便利店的发展。把便利店引入加油站，并不是简单地在加油站提供购物场所，而是以发展加油站便利店为契机，以建立一个集加油、购物、用餐、休整、汽车保养、汽车修理为一体的综合服务体系为平台，为消费者提供全面、完善、便利而快捷的服务，通过建造这一完善的综合服务体系，使加油站便利店得以迅速发展。通常可以遵循以下原则：一、丰富服务内容、为顾客创造更多价值：为顾客排除困难和创造更多价值，是加油站便利店存在的意义所在。满足目标顾客的一般需求：包括用于汽车相关的商品，例如油品、刹车灯、急用配件、汽车香水等等；日常生活用品，例如饮料、速食、香烟、日用品、书报杂志、处方药等；第三类是服务项目，例如洗浴、美发、餐馆、汽车维修与美容等。满足目标顾客的特殊需求：考虑加油站地区顾客的特定需求，如日本7-11便 利店在日本九州所开设的“酒铺型”便利店，其主力商品酒的日销量约占20%。而国内不同地区的加油站便利店在副食或餐饮上完全可以具有地方风味特色，甚至考虑以下服务内容：1、电讯相关服务：各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等。2、互联网相关服务：提供上网条件方便顾客应急事务或游戏，销售上网卡等。3、票务卡类服务：体育彩票、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等。4、代收报名服务：代办各类培训班的报名手续等。5、订购礼品服务：代购考试教材、鲜花、礼品等。6、邮政类服务：出售邮票、代办投寄，提供复印、传真等。7、缴费服务：代收电话费、水电费、煤气费等。8、家政服务：利用地缘优势，承办社区居民冲印、洗衣、花草培植等家政服务。二、真正的便利：本着“易发现、易进入、易操作、易离开”的原则，尽量做到：1、距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米，顾客徒步5—7分钟即可到达。2、时间的便利性：大超市营业时间一般是8：00—23：00，便利店却是“Anytime”式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都能及时满足，有时甚至打个电话即可。3、商品的便利性：便利店经营面积一般50—200平米左右，在有限的空间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采用广、窄、浅组合，即品种多，一般2000—3000种，但可选性少，单品可能只有一两个畅销品牌，同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。4、拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便，且商店立面一目了然。5、交易的便利性：采用超市类的电子收款机，员工操作熟练，避免出现排队等候现象，使顾客购物时间缩短，一般顾客平均逗留时间5分钟左右。三、科学的选址与布局：中国不同于美国，加油站与商业区距离较远，到加油站购物成为很自然的需求，而中国则需要创造一些需求，因此在选址过程中，要特别留意“客流”的“滞时效应”。首先是要在车流量大的加油站开办便利店；同时要设有宽阔的停车场，方便来加油车辆做短暂的休整、用餐、购物。免费卫生间可以设在便利店购物区内，人们进出卫生间时必须经过便利店，卫生间内要配备齐全卫生纸、冷热水、洗手液、烘手机等装备。这些决定了客流能否在加油站停留较长时间，而时间正是催生消费的一个重要因素。加油站引入便利店必须实行统一管理，要通过统一的规划设计树立统一的品牌形象与标识，要建立统一的管理制度、服务标准及业务流程，使加油站便利店发展成为消费者认可的知名品牌；通过统一的媒体宣传，改变人们过去对加油站便利店商品种类单一、价格昂贵、质量没有保证、购物环境较差等印象，以全新的概念引导市场，引导消费。根据国内外“加油站＋便利店”经营模式正反方面的经验教训，便利店不能不区分加油站的周边环境、服务对象而随意开办、内容雷同。CNPC要成功实行这一商业模式就必须根据不同区域的市场特色进一步细分加油站便利店服务的具体内容： 1、城市内的加油站：市内加油站内开设的便利店一般面积较小，仅靠司机的消费远远达不到盈利的预期，因此其目标客户还包括有周边社区居民，从而要求市内加油站便利店要通过多样化经营为各类顾客提供加油与便民服务。同时由于国外石油公司的加油站便利店也大多集中在国内大型城市，因此CNPC需要利用其信誉、资金及品牌优势，争取更多的本地化服务项目并出色运营，才能够消除国外竞争对手的发展威胁，例如上述的电信、邮政及缴费等特殊服务项目。与市内的超市、商场相比，加油站24小时营业的性质为其便利店留下了足够的生存空间，也为深夜下班族、习惯夜生活的消费者提供了一个新的娱乐、餐饮和购物场所，还可以考虑应急处方药品等。出租车司机是市内加油站的重点目标客户，他们天天长时间开车，一日三餐与如厕是其最大的难题。因此加油站可以开辟短时休息专区，以便司机用餐、喝饮料，甚至收看球赛放松放松。另外，CNPC还可以考虑将加油站与大型超市相联合，使油品成为超市的一种特殊商品。欧洲的一些石油公司按此做法，其超市里的油品价格比普通加油站每升便宜1至2角（欧元），就很有竞争力。2、城市近郊处加油站：市区外的加油站便利店的店铺面积相对市区内的加油站便利店要大一些，甚至可以像国外一样达到上千平方米。其针对目标大多为私家车车主。因此这里的加油站要有高质量、高标号的各类油品，提供全面的汽车养护服务与咨询服务；而其便利店甚至可以是大型购物中心，或者与家具家装大卖场、花木市场合营，商品品种要丰富，即便于加油也方便停车购买大宗物品。在远郊临近风景区的加油站便利店可以增加汽车旅馆、旅游指南、野外用品销售等服务项目。3、农村加油站：农村村庄密集处的加油站客户目标以农民为主，因此需要加大柴油、煤油的促销。便利店包括可以销售各类农药、化肥、种子等农用物资，除汽车维修与保养外，最好能够提供农业机械的维修与保养服务。由于农村灰尘较多，在美国的一些农村加油站除免费清洗车辆、机械设备外，甚至还免费“洗牛”（见图6.1.3.1） 6.2.1通过SWOT分析CNPC与中石化合作的基础CNPC的成品油销售与配送过程是这样的，先是由油品销售事业部从CNPC所属炼油厂集中采购成品油并直接配送到销售分（子）公司，经火车、油轮或管道运输至CNPC辖区内的大区公司或区外公司的大型油库储备，再经过各级配送中心由汽车配送至省、市、县公司的油库，最后才能送到加油站进行零售（见图6.2.1）。 与中石化相比，CNPC在以下方面存在劣势：6.2.1.1市场布局不利国内的成品油市场呈现南高北低、东盛西弱的状态――南方成品油需求量约占全国总需求量的75%――与国内经济发达水平的格局相吻合。华南、华中、华北和东北依次是国内两大石油公司争夺的重点，国外石油公司的加油站也分布在上述地区的大城市中，中海油将其下游生产厂建于南方，其未来谋求亦是南方及沿海地区的繁荣的成品油零售市场。但是，1998年两大石油公司重组后，CNPC天生处于远离重点市场的下风地位。长江以北的区域属CNPC的基地，而南方的主体市场却是中石化的“地盘”。北方成品油市场的需求量仅占全国市场的25%，而供应能力却达到全国成品油供应量的45%，明显供大于求。本土市场消费不足使得CNPC在成品油收益方面天生弱势，这也是CNPC不惜高报价与中石化争夺南方个体加油站的原因――然而，这些社会加油站在历史上与中石化保持较长时间的业务关系，无形中进一步加大了CNPC的相对收购成本。6.2.1.2生产布局不利中石化的炼油厂基本上都在南方，靠近经济发达、交通便利、市场需求旺盛的地区，从东南沿海、长江三角洲及长江中上游、中部省区、以及环渤海地区共有近30家炼油企业，成品油加工量4607万吨。中石化的炼油厂生产装置技术水平在国内总体上处于领导地位，其产出的成品油档次高于CNPC产品，在新技术、新产品的开发方面成立有专门机构。这使得中石化能够快速应对市场的需求变化、及时调配市场紧缺产品，并有利于开拓国际市场，更快、更准确地发现市场机会、增加企业收入。而CNPC的原油加工企业大多集中在东北或西北地区，远离需求旺盛的市场。其20家炼油厂的成品油加工量仅3875万吨。CNPC的成品油大多需要经过长途运输才能到达消费市场，而油品运输因其特殊性具有较高的运输费用，尤其是面 向南方的CNPC下属加油站供油，调度困难而耗资巨大。总成本高于竞争对手，是CNPC不能够与中石化打持久的价格战的原因之一。另外，CNPC的炼油厂多为五、六十年代建设的老企业，设备老化、技术陈旧――1997年CNPC企业的人均加工量为173吨/人、人均销售收入为31万元/人，而同期中石化企业的人均加工量为213吨/人、人均销售收入为40.6万元/人。以2002年国内各区域成品油的产量与消费量为例，情况如图6.2.1.2所示。是一个极大的威胁。1999年，CNPC因其控制的北方成品油市场消费相对较少、成品油大量过剩，将其2000万吨成品油销往中石化控制的南方市场，而中石化乘机压低价格，使CNPC蒙受巨大损失――成品油销售亏损5600多万元，且亏损面达40%以上。而之所以这种威胁没有现将发生，一方面是国家政策强化限制，另一方面是相对于中石化存在市场劣势的同时，CNPC却具有资源优势：CNPC的原油产量约占全国的三分之二（66.7%），而中石化仅占23%（中海油约占10%）。考虑到原油进口配额以及运输、成本等因素，中石化每年要向CNPC购买大量原油，采购数量约占其加工总量的15%。一旦CNPC实施报复性资源封锁，中石化则不得不因为“吃不饱”而停产一些规模偏小的炼厂，势必也会蒙受重创。然而，两大石油公司存在的这种博弈关系，使双方在相互竞争的同时，产生了一个在成品油互换方面进行合作的可能和机会。1996年，哈佛教授亚当布兰顿等著书《合竞时代》（Coopetition）。“合竞”一词形象地概括了这个新竞争时代的本质特征：合作中竞争，竞争中合作，合作起来与其他商业生态圈竞争，合起来才能竞争。亚当布兰顿还创造了一个新词“完善者”（complemetor），在这种竞争环境下，企业需要放弃旧有的竞争思维，采用“完善”思维。企业的目标不是同行竞争，而是向优选客户提供完善的服务与系统的产品，革命的首要问题，不再是分辨“谁是我们的仇人”，而应该是寻找“谁是我们的完善者”。在顺应WTO规划、市场准入、扩大开放的情况下，大多数发展中国家的石油 公司即使在政府支持下采取了独家经营的特权，也只能够保持国内一半左右的市场份额。例如，泰国国家石油公司在国内居主导地位，但只占有37.1%的国内成品油市场份额，其余主要由壳牌、埃克森、加德士等国外大石油公司瓜分；巴西石油公司尽管掌握了国内大量输油输气管线、中转储运设施和大部分炼厂，在国内占主导地位，但仅占国内成品油市场的36%，其余主要由欧美大公司所占有；阿根廷国家石油公司(YPF)炼油能力占国内一半，油品市场占国内37%，2000年与西班牙莱普索公司合并后也只占国内市场的48.2%，其余市场主要由壳牌、埃克森等三家跨国公司瓜分；芬兰福顿公司是奈思特公司经合并重组后成立的国家控股的能源石化公司，该公司垄断了国内天然气的运销业务，在炼油油品销售业务方面居国内主导地位，它在向周边国家油品市场拓展的同时，仅保持了国内33.5%的汽油市场、44.2%的柴油市场、42.6%的燃料油市场，其余被BP、壳牌等大跨国公司所占有；厄瓜多尔国家石油公司尽管垄断了国内的炼油和输油管线等，但在1993年市场开放后目前仅拥有国内一半的市场份额，其余为德士古、美孚等美国大公司占有……诸多事实雄辩地证明，在经济全球化、市场开放的条件下，广大发展中国家相对处于守势，欧美主要发达国家的一些大跨国石油公司以其雄厚的资金实力、巨大的规模、优势的技术、丰富的营销经验、全球化优化配置的资源而居于攻势。对发展中国家而言，国内石油石化企业间的竞争只能是有序和适度的，而合作抗衡国外大石油公司的市场准入带来的竞争才尤其重要。因此，“竞合”这种创新理念对于CNPC和中石化来讲意义重大而深远，正如CNPC能够与北京物美超市集团合作、共同开发加油站便利店零售业务以求“双赢”一样，CNPC也完全可以同中石化合作、开展原油与成品油互换业务以求在对抗国外石油巨头的竞争中“两赢”，要“与狼共舞”，而不要目光狭隘、不加区别地将中石化一并划到对立面中去。6.2.2“油品互换”理念是实现“降低运营成本、协同优化运作”战略目标的有效途径实际上，CNPC和中石化两大石油公司已经在竞争的同时尝试一定范围内的合作。2002年2月，CNPC、中石化两大集团就原油互供数量和价格等事项达成一致意见，并签订了合作协议。按照协议，中石化大幅压减了进口原油数量、增加采购CNPC的原油；双方高层领导决定采取有力措施，继续共同控制原油加工总量，加大产品结构调整力度，在保证节日期间市场供应、供需基本平衡的前提下，保持国内成品油库存合理水平；同时在维护国内成品油市场秩序方面加强合作，保证成品油市场的稳定，进而推动成品油价格到位。可见，CNPC和中石化都意识到靠堵截资源的方式竞争虽然能够一时“伤敌一万”，但也会造成“自损三千”的后果，于自身发展不利，却会叫国外竞争对手在“鹬蚌相争”之中“渔人得利”。攘外必先安内。国内石油生产加工和成品油的批发属于典型的寡头垄断，然而就国内成品油销售市场而言，却基本属于垄断竞争。因此两大石油公司可以建立战略联盟，在通过合作搏奕的方法(而不是依靠行政干预)完全占领和瓜分成品油的销售市场，以获取最大收益。一是要联手肃清国内成品油市场：由于国内绝大部分加油站销售的成品油都是由两大集团公司下属的石油公司进行批发，因此两大集团公司可以通过内部价格转移的方法，大幅度提高成品油的批发价，从而大幅度缩小社会加油站的利润空间，使他们无利可图甚至亏损(两 大石油公司的加油站要保持原价，并用增长了的批发收入补贴加油站亏损)；各省市石油公司要以扩大终端销售为核心，通过收购、兼并、参股、改造、新建、代理、代销加油站，扩大市场占有率。在具体操作过程中，两大公司要顶住各方面的压力、打破各种地方保护主义的干扰、避免相互间的恶性竞争，给社会加油站以重创。要争取国内成品油销售市场完全对国外石油放开之前，将国内成品油销售网络尽多地掌控在两大石油公司手中，从而获得最大限度的垄断利润，并加大国外石油公司的进入壁垒。其次是开展全面油品互换：CNPC与中石化不但要在原油采购方面达成互换互利，还应该在成品油销售方面开展互换交易。如上所述，CNPC可以在其南方销售区内直接从位于南方的中石化炼油厂采购成品油、而中石化也可以在其北方销售区采购CNPC的成品油，相同产品以物易物，却能够避免双方的长线运输、增加了资源优化配置的途径，从而显著降低销售成本，为提升两家的竞争力奠定稳固的基础。美国石油公司之间虽然竞争激烈，但也常常采取油品互换的方式进行合作。例如，雪佛龙在某地区有几个加油站，但附近没有自己的炼厂，它就与壳牌合作，从附近壳牌的炼厂进油，而以雪佛龙的牌子销售。这样大大降低了运输成本，实现了“双赢”。最后是实施资产互换：在成品油销售领域，国外石油公司之间经常进行加油站互换或收购，使其集中在本公司的优势市场、尤其是集中在本公司炼油厂和油库附近，以降低流通成本。如雪佛龙公司20世纪80年代末到90年代初以收购交换等手段将其美国油品销售集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州。菲纳石油公司在1997年将其在德国东部加油站与其它公司交换，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。总之，“竞合致胜、油品互换”这一理念的灵活应用，必将强化CNPC和中石化成品油供应链的运作与优化能力，在“双赢”发展的同时，既扫清内乱（社会加油站）、又抵御外敌（国外石油公司），是提高中国石油企业核心竞争力与投资回报率的有效途径。6.3经营手段创新：实现信息化，打造新平台市场经济在中国的初步确立，使得广大企业认识到：谁能赢得市场，谁就在竞争中获胜。尤其在国内成品油市场上，CNPC和中石化在进行激烈而艰苦的较量，同时也正在准备迎接国外巨头的参战，从而使油品销售成为市场争夺的前沿阵地和企业盈亏的晴雨表。在CNPC成品油营销业务的竞争中，油品从生产、存储、运输、批发直到加油站零售这一系列价值增值过程也是一个完整的物流过程，成品油销售企业对市场的争夺实质上是上述整条供应链之间的运作能力和效率的竞争。目前CNPC成品油销售业务的管理水平和在全国大市场范围内的运作能力尚不足以与国外列强抗衡，在具体操作上还处于“拍脑袋”或手工化的传统方式，尤其在建立布局科学的全国性营销网络、优化油品的库存与运输配送、准确掌握市场需求并做出敏捷的政策调整、高质高效地提供客户服务以赢得市场等方面的管理水平还相当落后，因而无法在从采购到储运直至终端用户的整个成品油物流、销售过程中实现一体化管理和资源优化运作，难以降低经营成本、规避投资风险、扩大资本回报、实现人财物供产销一体化的资源整合管理，距离最终实现客户满意、员工满意、股东满意的企业经营愿景还存在较大差距。最突出的一个例子，总部如何在某一时点在全国或部分市场实施统一的油品价格？尤其涨跌时，经常 存在加油站提前将库存转移或囤积不卖而造成总部利益损失的现象，但CNPC却无法通过人工管理的方式控制1.3万座加油站统一行动！实际上，这些问题都是需要及时、全面与准确的管理信息进行支持的。因此，一些具有现代企业意识的高层领导逐渐开始重视企业管理信息化的建设，并通过实施财务、人力资源等专业软件的实践应用，验证了管理信息化战略的正确性和重要性，坚定了其通过管理信息化提升企业综合竞争实力的信心，从而以其实际行动切身实现党中央、国务院提出的“以信息化带动产业化”的战略目标。在全球石油天然气行业里，油老大埃克森美孚（ExxonMobil）的管理信息系统一直是该公司的管理中枢和经营脊梁。埃克森美孚全球服务公司的总裁JerryKohlenberger先生评价道：“通过这个信息化平台上，我们才得以密切地协调全球200多个国家中不同单位、不同业务的有效运作，并使我们的10万员工能够齐心协力、创造非凡的业绩！”2002年8月，为了配合埃克森美孚旗下的全球零售业务分公司在荷兰和意大利的统一布局，该公司启动了“埃克森美孚全球加油站完全解决方案”项目，以便整合其全球加油站便利店一体化信息化管理。鲜京（SK）集团是韩国领先的石油化工企业，在韩国拥有3670个加油站，并以40%的市场份额位居国内第一，并通过引进自助式加油器、开设“OKMart”便利店和“SpeedMate”汽车修理部、普及洗车机等策略，把加油站改变为多功能的生活空间。但是，为了保持现有客户的忠诚度、并以优质的产品和完美的服务发展新客户，从而在原油资源匮乏的韩国本土获得竞争优势、在国际市场的扩张中赢得一席之地、最终在新经济浪潮中立于不败之地，SK意识到：需要将其传统的54企业升级到一个强有力的信息化的平台上，以使其能够在同一层次上与国内外企业展开竞争！为此SK全面实施SAP石油天然气行业解决方案，包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）、流程行业生产计划（PP）、工厂与设备维护（PM）、人力资源（HR）、个人工作台（Workplace）、商务智能（BI）等ERP核心模块，以及SAP成品油销售行业解决方案。SK通过信息化实现了业务流程标准化、企业信息实时共享及各部门/单位开展协同工作；能够与不同的客户共享其油品库存信息，使买卖双方的库存都保持最少的安全状态，并实时地监控产品的出库情况，从而极大地降低了采购、库存、分销成本及其它间接成本，改善了客户关系的管理及企业内部的沟通，为企业带来了巨大的效益；同时，这种集成的信息系统提高了数据采集的速度与质量，从而显著地提高了企业制定决策的及时性与科学性。更重要的是，鲜京集团正是基于这个全球管理系统，成功地进行其电子商务的转型和新经济环境下的资源重组。比如，鲜京集团通过信息共享平台将其加油站联接起来，通过B2B、B2C等方式进行加油站所必要的物品补充、石油产品销售和其它服务；同时，通过电子商务平台，使SK得以开展Co-Branding等前台零售（FRB，ForecountRetailBusiness）业务、EncleanBonusCard、SKBC卡、OKCashbag等网上营销活动，从而降低了运作成本、提高了销售收入、改善了客户关系，加强了企业的竞争优势。总部位于新加坡的加德士(Caltex)集团在全球60多个国家设立分支机构，其13500名员工分别从事着石化产品的生产、销售、储运、供应和贸易等业务，产品包括各种燃料油、润滑油、机油、防冻防锈液、添加剂及LNG、LPG等。加德士集团拥有13个炼油厂、2个润滑油厂、17个润滑油调和厂、6个沥青厂、6个油脂厂、500多个油库，在全球经营的加油站和零售点超过8500个，其中包括500余家StarMart便利店；在全球38个机场为飞机提供加油服务；在22个国家的103 个港口为船运业供应燃料和润滑油。加德士正是依靠着管理信息系统来实现如此庞大的全球化业务管理，并加强协同运作、降低交易成本。通过水平比较法的分析可以看到，国际石油巨头与国内石油企业的不同之处，除了在社会环境、经营机制、生产规模、技术设备、产品研发与营销网络等诸多方面存在较大差距之外，其企业管理水平、尤其是管理信息化的水平明显较高――它们普遍都实施了成熟的企业资源计划（ERP）软件以及专门针对石油天然气行业的解决方案，从而在一个信息化的高层次平台上进行生产运作、展开市场竞争，藉此提高了企业资产的投资回报率、强化了企业资源的整体运作能力，最终凸显出企业在激烈竞争与风云变幻的全球市场中不俗的赢利能力。从国际发展经验和趋势看，成品油的分销服务不仅是企业市场竞争的重要手段，也是增强整个产业竞争力的重要内容。因此，采用新的管理方式与管理技术，积极推动成品油流通的现代化与信息化，包括建立产供销一体化的连锁经营分销网络和现代营销体系、应用信息技术发展电子商务、加强财务和销售的统一管理、建立高效的物流配送体系等，是推动CNPC的成品油流通现代化的当务之急。而CNPC成品油销售领域的管理信息化水平之所以不高，除了其成品油销售业务开展较晚以外，大体上还有三个原因：一是计划体制的影响。1998年国内石油石化大重组之前，国有三大石油公司在各自的领域中几乎不存在任何竞争，也没有苛刻的股东监督，使得长期习惯于粗放经营的各级管理者们并不太重视成本控制，企业管理多呈事务性内容，尤其对于成品油销售企业，人们普遍认为“靠山吃山”，对于内部产生的高成本往往忽略不计，甚至一名油罐车司机靠偷漏汽油，一年能卖出30万元的灰色收入。二是石油行业管理的特殊性。石油行业的产业链长、关联行业多、经营单位分布广、企业规模大、管理庞杂且在许多方面与其它行业差异巨大，企业实现管理的标准化、信息化、一体化难度巨大。三是缺乏国内外相关参照。国外有实力的软件企业进入中国较晚，近几年才被一些企业所认知，在国内石油行业ERP项目的实施也是近一、二年的事情，而对国外同行信息化建设的介绍信息也十分鲜见。所以，国内当前有的石油企业已在应用或正在实施ERP，而有的尚在研究、规划甚至观望。但是，石油企业的改革一直就没有停歇，尤其是在三大公司纷纷成功改制上市之后，实施石油行业的ERP逐渐凸显成为21世纪企业改革的新亮点。例如，中石化已经在其下属的天津和江苏石油销售公司中率先实施了SAP石油天然气行业解决方案，以管理信息化配合其竞争与发展战略的实现、提高生产与销售的运作和赢利能力，为使其整个下游的经营平台快速升级到国际先进水平奠定了基础。中石化本着“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设和统一管理”的“五统一”原则，实施的功能模块包括：财务会计、管理会计、物料管理、销售与分销管理、设备维护及石油天然气行业解决方案，使企业的采购、财务、销售等主要经营活动全部统一在集成的ERP平台上运行，从而使典型的国有石油天然气企业取得了企业信息化重要的阶段性成果。通过一期实施ERP，中石化已经从三个方面获得了收益：加强了管理的基础，提高了基础数据的完整性、准确性、可靠性；在实施过程中吸取了先进管理思想和理念，管理业务流程得到优化；实现了资金流、物流、信息流的“三流合一”，核心业务实时动态集成，提高了管理的透明度和可监控性。中国石化相信ERP将有效地提高各级管理层的决策能力，增强企业的核心竞争能力，提高企业经营效益。中石化制定出企业信息化建设的目标，即投入2亿美元、用3至5年的时间 建成一体化的ERP系统。根据这一战略规划，今后2～3年内，中石化将要建设两个体系（即绩效考核体系、成本控制体系），实施三个优化（即原油采购优化、炼油化工加工过程优化、产品销售流向优化），提升十一个系统（即财务管理信息系统、销售管理信息系统、物资采购供应电子商务、石化产品销售电子商务、高性能计算机应用、油田信息集成系统、国际石油市场信息系统、股市信息分析系统、技术经济招标统计系统、科研开发管理信息系统、人力资源管理信息系统），加强四项基础建设（即建设数据仓库、加强网络建设、加强标准化工作、在生产企业推广CIMS有关技术）。中石化企业信息化的战略方向代表了石油天然气行业在企业信息化方面的发展趋势，其中最为关键的是实施以ERP为核心的石油天然气行业解决方案，以强化内部管理力度从而降低成本、提高协同运作能力从而增加收入，发挥整体力量的优势、打造中国企业新世纪的核心竞争力。除ERP之外，中石化还开展了“石化金卡工程”，旨在全国20个省区范围内推行加油卡系统，实现“一卡在手、各地加油”的目标，从而便于总部准确地掌握成品油市场动态和信息，明确调控目标，稳定市场，提高销售管理水平，彻底实现与国际接轨。在电子商务方面，CNPC建成了具有电子采购、电子销售、电子市场三大功能的“能源一号”电子商务网站，以分解其每年500亿元的采购工作量和2000亿元的销售量。截至2002年7月底，已实现网上交易45.75亿元，其中电子采购44.26亿元，电子销售1.49亿元。上网供应商己达1155家，上网物资品种达到3万余种，今年将实现网上采购100亿元发展计划目标。华北油田积极参与电子商务，今年上半年，Ⅰ类上网物资已涉及八大类、18个中类近2000个物资品种，累计完成Ⅰ类物资网上采购1.1亿元。中国石化集团公司开展电子商务也取得进展，2001年共达成交易3141笔，累计签订购销合同277.46万吨，总金额158.92亿元，约占化工销售收入26%。中国石化所有33家石化产品生产企业（含4家催化剂生产企业）全部上网，上网产品品种由最初的4大类19个小类增加剂7大类40个小类，共1230多种。据中国连锁协会的统计，2002年连锁百强共实现销售额2465亿元，8家自行申报销售额并进入百强的合资企业销售额共为290亿元，占整个百强12%的市场份额；另外统计的22家外资零售企业的年销售额规模达到1010亿元，占百强销售额的41%。截至2002年底，家乐福在国内20个城市开设了35家店，沃尔玛开设了25家分店；而北京现有便利店1500多家，2003年上半年就新开了400多家连锁超市、便利店。由以上几组数据可以看出，集团化、连锁化是零售行业发展的趋势，开店快、信息反应快、物流运转快，成为实现规模化经营的企业特点。由于外资零售企业的信息化占有绝对优势，客户关系管理、供应链管理等早已渗透到经营运作中的每个环节，相比之下，国内企业则有较大差距。据麦肯锡咨询顾问公司的分析，未来3－5年，中国零售市场将发生战略性的变局，外资零售企业的市场份额将达到50%，国内连锁零售企业将占30%，传统百货企业则退缩至20%。而对于将加油站与便利店捆绑经营的新型运作意味着更加复杂的流程、更繁多的商品进销存、更清晰的财务归集等等，这就需要CNPC成品油零售企业必须依靠能够及时处理全国范围内人财物、产供销等信息的管理系统。一方面通过这样的信息系统优化企业各项资源的配置、强化企业的控制力与执行力、发挥中石油的集团力量与资源优势、提高盈利能力与竞争实力；另一方面，通过实施信息 化规范加油站便利店的经营管理、以标准化的流程操作提高员工的素质、并有利于建立科学的绩效考核体系，甚至通过系统提供的平衡记分卡（BalanceScorecard）将CNPC成品油销售的长远战略目标与员工的具体工作实践紧密地结合起来，真正形成足以与国外石油巨头相抗衡的核心竞争力。通过上述分析，结合国内外发展的经验和趋势来看，石油企业的信息化管理不仅是企业经营运作的重要手段，也是增强整个产业竞争力的重大战略。因此，采用规模上相匹配、战略上符合需求、实践应用证明是成熟的管理信息化解决方案，加强采购、生产、销售的统筹规划和资金流、物流、信息流的统一管理，增强供应商、客户、合作伙伴及企业整体的协同运作能力，全面提升企业管理水平与利润水平，以信息化带动油品销售管理现代化，为营销战略的实现提供技术支撑，积极推动石油炼化与销售体系的现代化和国际化，是提高CNPC整体竞争能力的紧迫任务之一。石油不仅是工业的血液，还与整个国家的安全息息相关。作为传统经济的石油天然气行业如何在新世纪实现“信息化带动工业化”的战略发展目标，既是中石油关注的重大课题，也倍受国家与社会的高度重视。吴邦国同志在视察中海石油化学有限公司时曾指出，我们要充分认识到国内外市场竞争的严峻性，要围绕关键技术、设备和产品加大企业技术改造力度，积极运用高新科技特别是信息技术，努力降低产品成本，加快新型工业化的进程，增强企业核心竞争力。吴邦国强调，企业信息化建设是国民经济信息化建设的基础，要坚持以信息化带动工业化，充分利用信息技术成果，加快推进企业信息化建设进程，带动企业经营管理、技术进步、机制转换等各项工作的创新，走出一条新型工业化道路。大军压境，内外求治！中国石油企业需要迅速提高自身的竞争手段和赢利能力，同时也需要学习竞争对手的长处，挖掘它们成功的经营与管理实践经验，将传统的石油经济与先进的石油企业管理技术、尖端的信息技术全面而有机地融合起来，在一个信息化的高层次平台上进行生产运作、展开市场竞争，争取在三年内达到与国外列强相同的经营管理水平并与之抗衡，做好国内生产与销售的优化布局甚至走出国门，从而真正发挥CNPC的上游优势、做大做强下游产业！30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化而及时制定决策并执行的企业才是基业长青的企业。“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司――德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的，而高层次的企业管理就是要从日常业务管理转向变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。对于内部在不断发展和调整、外部竞争日益激烈的CNPC而言，无论是实施加油站服务差别化策略、还是油品互换策略、以及管理信息化策略，都会涉及到整个企业在经营模式、经营理念及经营手段方面的巨大改变与创新，并牵扯到组织结构、职能权限、业务流程、人力资源、企业文化等方面的变革。这些既定的策略要运用成功，CNPC就必须进行科学、系统的变革管理，并重点解决以下几个方面问题：7.1观念变革从表面上看，CNPC成品油市场占有率较低，并不符合其强大的经济实力和 特殊的垄断地位，其背后掩盖着深刻的管理方面的原因。在计划经济时代形成的经营思想已经严重落后于国内经济发展和国际市场竞争的需要，特别是缺乏竞争意识和效益观念。就如CNPC总裁马富才所说，“以与时俱进的精神战略思维创造有利于活跃和发展生产力体制结构，形成有创意的战略措施。国有企业特别是国有特大型企业是国民经济的基础，是支撑国家现代化建设和改革开放事业的基石，而转变为现代特征的法人实体和市场竞争的主体，既是一个实践艰巨的体制变革过程，也是公司职工更新思想观念高层管理人员变革经营理念进行战略思维的过程。98年根据党中央关于改革石油石化管理体制的部署，重新组建了中国石油集团和中国化工两大集团，尽管实现上下游内外贸产业化一体化的目标，公司原有体制和机制并没有真正改变，尤其是公司经营理念停留在产量指标，没有突破旧计划体制的束缚，组织干部职工历史责任感和深化改革的紧迫感，将石油集团公司放到国际经济发展变化的大背景当中与国外大公司进行对比，看到存在的差距和潜在的危机。我们深刻认识到，在新形势下，谋求新的发展，深化体制机制改革，刻不容缓！”中海油总裁卫留成希望该公司在每个领域、每个层面都进行卓有成效的思路创新，要结合建立新的管理流程进行思路创新。要摒弃影响发展的旧观念，树立促进发展的新观念。对个人行为而言，观念的决定力量要比大思路和共同价值观大得多。观念更新是企业创新工作中一个非常重要的领域。而推动观念创新主要不是靠宣讲，而是靠深化改革和加强管理。创新一定要与有效的“执行”结合起来。创新不是灵机一动想出个点子，然后获得领导的赞许就完成了，也不是自己想主意交给别人去干就完成了。创新需要扎扎实实的推动；需要以许多平凡而琐碎的工作为基础；需要真正把思路变成现实。石油企业是有着优良思想政治工作传统的行业，CNPC曾经创造出“三老四严”、“大庆精神”、“铁人精神”等一批富有时代特色的思想观念。但是，在石油企业改革重组、与国际接轨、发展市场经济、调整产业结构等新形势下，过去的许多思想观念都需要创新和变革――观念变革对于石油企业的高层领导尤其关键！中石化曾经抱有“非主业不做”、“酒香不怕巷子深”的思想，因而在其多年的成品油销售过程中单凭产品质量与社会加油站打拼，没有及时尝试加油站服务差别化策略，丧失了许多良机和市场；CNPC也一起抱有“卖自己的油”思想，不惜长途跋涉从北方向南方纵深市场运输供油，加大了自身成本、降低了企业收入，从而国家整体的角度讲是资源的不优化造成社会收入的损耗；石油是工业的血液，而信息是企业的神经，信息化已经成为当今企业的核心竞争力之一，世界500强中的绝大部分企业早已实施完整的信息化部署，身为500强之列的CNPC却至今还在继续多年未果的“研究”而不见具体的行动……其实，不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”在加油站服务差别化及企业管理信息化策略的实施过程中，CNPC需要加强从上至下、从最高决策者到一线操作员的观念更新与思想交流，使全体员工的具体工作行为统一到企业的长远发展战略上来。曾经的加油工将来可能会在便利店里卖冷饮，原先统计员只做报表的填写、汇总与上报，今后可能要在管理信息系统的浩瀚数据里做市场分析或客户关系管理……EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变， 都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是－－“沟通，沟通，还是沟通。”国内外无数的实践经验证明：大企业、大集团的企业管理，既要靠制度进行管理，更要不断地进行管理创新。如果说，六十年代大庆油田在开发建设初期的生产实践中，认识到了要保持正常生产秩序必须建立一套生产岗位责任制的话。那么对于一个在国内外复杂的市场环境中经营的国际化大公司来说，CNPC经营和发展更要建立在一套科学、严密的管理制度体系的基础之上。而这套管理体系的建立，又必须严格按照国际规范，学习、借鉴国外公司的管理经验、程序和标准，必须在管理思想上相应地进行变革。对于加油站便利店销售，即便是壳牌这样经验丰富的公司也表示，在推行捆绑便利店的经营过程中“要允许亏损”、“不怕亏损2年”。尤其是在国内推行加油站便利店经营模式，这需要政府政策的相应调整配合、以及车主和附近居民生活方式的转变，这就需要一个较长时间的发展过程，需要CNPC等企业的引导和百折不挠的尝试。因此在观念变革方面，CNPC也需要树立起这种“不惧怕暂时失利”的观念，只要确定了“加油站＋便利店”这一经营方向、就要毫不动摇地推行，即使出现亏损，也要更加积极想办法扭转局面，而不是半途而废、为国外石油公司的进攻留下发展空间。7.2流程变革从企业的信息化状况，最容易看出企业的流程及其管理水平。石油石化行业是我国较早大规模应用计算机的行业之一，但是，企业里各职能部门自选或自编的软件只能形成“信息孤岛”、强化“部门壁垒”。面对大的竞争，大企业需要大的勇气，但更需要大的智慧！集成化、一体化的信息管理战略应该实现企业的信息流、资金流、物流“三流合一”、实现业务流程的科学化与优化。CNPC的信息化建设除了在技术层面会引发管理手段的变革之外，还将在管理的层面上带来体制、机制、流程的变化，这种变化越大，信息化建设难度也会越大。为成功应用信息化，1997年加德士集团正式启动了一项大胆的业务流程重组（BPR）计划：将企业传统的按地域划分的、垂直的组织结构转型为一个职能型系统，即组织职能化，从而理顺了新加坡总部对全球机构的统一管理与控制，形成了加德士集团三条清晰的业务流：润滑油与新业务拓展、市场营销、炼化分销配送与贸易。海尔作为传统的民族制造企业，成立16年来保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团――海尔有10800多个产品品种，每天有5万台产品出库，每年的资金进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算、1800多笔账，在全球有近1000家分供方，营销网络53000多个……如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转。为此海尔实施了BPR＋ERP，对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)。而这些流程又借助ERP被固化下来并持续改进和优化，从而确保了海尔“管理革命”的成功：以市场链为纽带，以定单信息 流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的目标迈进。业务流程重组（BPR，BusinessProcessRe-engineering）是建设ERP系统的难点和关键环节。美国哈佛大学的哈默教授在1993年出版的著作《再造企业――管理革命的宣言书》一书中系统阐述了BPR的思想，认为变革企业的首要任务是BPR，只有建好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。现在人们已经认识到，BPR在ERP建设中起着重要作用，BPR是实施ERP的必要过程，是贯穿于ERP自始至终的精髓。不做BPR，ERP应用很难达到预期效果；不实施ERP，BPR的目标也难以实现。但是，进行BPR是非常困难和痛苦的。因为BPR实质上就是运用供应链的思想和系统工程的观点、对企业业务流程中的某个环节或整个业务运作过程进行优化和改造的过程，因此必然与传统的管理模式、权力与利益结构、个人习惯等发生严重碰撞，因而常常会招致多方面的反对。这种情况出现时，企业领导者往往有两种选择：一是勇于开“逆风船”，敢于顶住；二是思想准备不足，轻易就打“退堂鼓”。当然，BPR也是分层次的，有全局的BPR，也有某一局部业务流程的BPR。同时，BPR也可以分阶段进行，简单的、条件成熟的可“一步到位”，复杂的、条件还不成熟的可分步实施。中石化在实施ERP前就请埃森哲咨询公司为其辅导部分企业的BPR，既确保了ERP的成功应用，还借鉴了国外的“最佳实践（BestPractice）”优化了自身的业务流程，从而具备了与国外同行相当的核心竞争力之一――看不见的流程。国内外大量的现代化管理例证告诉我们：大企业、大集团的企业管理，要严格按照不同管理层次的职能定位，划分管理权限，明确管理责任和重点，分层次进行管理。这对于长期在计划经济体制下生产管理型的CNPC来说，在业务流程与管理手段方面需要有一个重大的转变，必须改变过去那种从上到下“一竿子插到底”、“上下一般粗”的管理方式。对CNPC的决策层来说，要以资本运营为重点，强化战略管理、决策管理、产权代表管理和财务监督管理；对管理者来说，要着重加强成本管理、财务管理、营销管理、质量管理等各项管理工作，从而形成一个分层次的严密的管理体系。实际上，无论是加油站便利店经营模式还是油品互换等业务操作，国外的管理软件都具有相应成熟的系统功能，并在许多国外石油企业中普遍应用，从而使这些业务支撑在一个流程优化、方便快捷的信息化平台，真实实现企业的低成本、高收入运作。CNPC应该加快其信息化建设步伐，改善成品油销售业务流程，依靠信息化优化成品油流向配置、整合加油站便利店的统一管理、实现与中石化油品互换系统的对接，通过“统一进货、统一配置、统一价格、统一结算”降低交易成本、提高运作效率，促进“降低运营成本、强化客户忠诚、协同优化运作、提高赢利水平”战略目标的实现。7.3人力资源变革变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。韦尔奇对人力资源的认识对处于变革中的CNPC十分适用，因为CNPC一直 在经历重组和整合变革，一方面要淘汰减员，另一方面还要为新业务组建团队、招募人才。例如，在实施加油站服务差别化策略的过程中，CNPC就急缺加油站便利店负责人――他既熟悉成品油销售工作的加油站长，又了解便利店零售规则与技巧的店长；在进行信息化建设的过程中，CNPC也需要既懂石油企业管理、又懂IT技术的复合型专家、顾问。无论是新策略的实施、企业变革还是市场竞争，都要靠企业各级员工来具体执行。这就要求CNPC变革以往的人事管理职能，转向把“人”作为一种宝贵的资源进行经营和开发，一方面要打破国企传统的用工制度、推行市场产业化的选拔方式、“不拘一格”广纳贤才，尤其要充分吸引具有国际经营能力的优秀人才担任重要管理职位。例如，中海油就聘请了有留学背景和十几年海外工作经验的邱子磊先生担任公司首席财务官（CFO）兼高级副总裁，并发挥出其特殊的作用和优势。“拥有客户并且客户对产品和服务的认同”成为每一个企业生存的最大基础和源泉，企业仅仅满足顾客的需求还不够，还要做到让客户高兴。在这种形势下CNPC只提供满足顾客需求的产品还不够，更重要的是提高客户的满意度，这样整个企业的价值链就会发生变化，营销、服务人员跟生产、科研人员一样重要。这些变化要求CNPC必须变革，在组织结构上变成以客户为导向式的管理方式，岗位和岗位职责也随之发生变化，公司须注意招聘一些能与客户打成一片的销售人才，并且让他们最大程度掌握满足客户需求的技巧。另一方面是要加强培训、有意识地提高企业人力资源素质。英国石油公司每隔3至6个月要对加油站便利店负责人进行培训，通过培训考试、取得合格证书，才能继续负责经营管理，而加油站的相关工作人员也都有类似培训。关于油品成分及质量性能的知识需要不断更新，才能保证油站和消费者的安全。例如，一位驾车人误将柴油加入用汽油的汽车油箱，作为加油站员工就应告诉他，此时绝不能发动汽车，要立即清理油箱，否则可能会损坏汽车发动机，甚至发生意外。因此有关最新知识的及时掌握对加油站管理极为重要。另外，英国石油公司（BP）对便利店的管理也不放松，每月都派人来检查商品摆放位置、标签、价格、卫生等（见图7.3）。埃索公司对加油站的管理也相当严格，64要求加油站工作人员具有4年以上的出纳经验，能熟练操作包括收款机、信用卡机等整套收银设备。雪佛龙公司要求其加油站负责人必须是个业务能手、计算机专家、人力资源主任，同时还是客户服务专员。 此外，变革管理带来新技术、新技能，靠以往那种自上而下的培训还不够，应该让员工主动去学习，企业要为员工创造自我学习环境，并着力建立成一个学习型组织。中石化天津加油站从引入便利店到形成规模进行了3年时间的摸索，最初这些便利店是由加油站员工自己经营、自负盈亏的，从而把便利店的经营效益与员工的个人利益结合起来，激发了员工经营便利店的积极性。员工们自学加强了商品零售行业的经营知识和管理方法、注意及时了解顾客需求、增加一些畅销商品，由“现代超市”总部负责补货配送，由于没有该超市专派的营销人员经营便利店，从而节省了加油站便利店的总人工，最终实现了可观的盈利。大庆油田股份有限公司总经理苏树林认为，对于人才培训要坚持“三个不怕”：一是不怕跑。人才外流固然不是一件好事，但可以把它作为一个预警信号，依此对现行政策进行调整，变坏事为好事。二是不怕闲。始终注意搞好人才超前储备，有些经过培训的人才可能暂时用不上，但他们将来总会有大显身手的时候。三是不怕赔。人才培养是一种预期收益的投资行为，投入大、回报也大。要算大帐、算长远帐，用经营意识和战略眼光看待人才培训问题。激烈的市场竞争促使企业发展自己的长期竞争优势，而灵活的、经过良好培训的、密切协作的团队是许多企业成功的经验。这就需要CNPC人力资源管理以及各个职能部门领导的共同努力，改变长期以来家长式、封闭管理、信息不流通的管理模式，充分发挥人才的积极性、创造性，要深化分配制度改革，形成薪酬与效益挂钩的激励机制，加大对核心技术开发、管理创新及市场开拓等领域有突出贡献和起关键作用的人才的激励力度，充分激发人才的潜力，通过内部挖掘和外部精选等方式相结合，加快建立起三支人力资源队伍：一支懂经营、会管理的经营管理队伍；一支精干高效、结构合理，有创新能力的专业技术队伍；一支技术过硬、能够按照国际市场规范进行施工作业的操作人员队伍。一、加油站服务差别化策略：实现CNPC成品油销售业务的经营模式创新，尤其是通过“加油站＋便利店”经营模式的实行，拉开与社会加油站的差距、扩大营销网络、提高服务水平、强化客户忠诚、增加非油品营业收入，并做好大战准备，应对成品油市场全面放开后国外石油公司的“汽车服务站（ServiceStation）”模式的强烈冲击。二、油品互换策略：实现CNPC成品油销售业务的经营理念创新，通过与中石化在合作中降低运作成本、肃清国内市场、提高抵御国外竞争对手的实力，以及在竞争中共同发展、谋求“双赢”，通过“竞合”的经营理念使CNPC可持续发展。三、管理信息化策略实现CNPC成品油销售业务的经营手段创新，通过建设以ERP为核心的企业管理信息化，协同优化运作、严格控制并降低总体成本、提高工作效率、增强核心竞争力，打造CNPC在21世纪经营管理和市场竞争的高层次平台。