a房地产企业人力资源管理咨询方案

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1、A房地产企业人力资源管理咨询方案一、背景A房地产企业为国有大型建筑企业集团，A企业在北京CBD成功国际公寓项目，并随着中国房地产市场化进程，进入快速增长时期。自2000年以来，A企业在北京之外的天津、重庆、长沙、济南等十几个城市成功开发了20多个项目，年开发量在100万平方米以上，规划开发面积超过1000万平方米。作为一个专业、专一、专注的发展商，A企业坚持走细分市场与个性化的成长之路，即在新兴城市地带开发新兴白领的新式住宅。一致化的产品风格、国际大师的设计艺术、标准化的品质平台、良好的售后服务不仅使A企业成为中国新兴阶层时尚社区的领导品牌，也使得A企业在不同城市都取

2、得商业上的巨大成功。2000年以来，A企业一直保持着30%以上的稳定增长速度，产品的预售率达到90%以上，大多数项目的销售都居于当地市场前茅。A企业新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，但是品牌优势和优异业绩，也不同程度上掩盖了管理中存在的问题。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。A企业在发展过程中出现了公司治理不规范，股东会、董事会、监事会和经理层的责权利不清晰，公司的重大投资决策机制不合理、公司的发展方向不明确等一系列问题，亟需外部的咨询

3、专家给予帮助解决。二、主要问题1、问题发现建立前期调研的假设和分析模型，进行内部访谈，同时开始问卷调查；从整体运作系统高度进行全面诊断，对该公司的发展、经营、管理状况进行系统性诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因；2、主要问题列举(1)在股东会方面，股东会运作不规范，职能未充分发挥。另外，公司章程关于股份退出的规定不尽合理。(1)在监事会方面，监事会的监督职能尚未真正发挥。(2)在董事会方面，董事会会议组织和决策机制不规范，决策能力有待提高，没有建立董事的考核激励机制，专业委员会没有很好地建立和运作。(3)在公司治理文化方面，股东都是亲朋好友，形成了人治、人

4、情为核心的治理文化，法治和业绩文化匮乏。(4)在战略规划体系方面，需要进一步明晰公司未来的愿景、使命、战略目标、战略举措和实施计划。(5)在投资管理流程方面，投资流程和机制不规范，导致公司有的高层对投资项目信任感下降。(6)在发展方向和投资项目方面，股东董事对公司的业务发展方向没有达成共识，对已投资项目异议较大。(7)在业务组合方面，目前尚未提出一个得到股东董事高度认可的、清晰的业务发展组合。三、问题分析(1)定位目标：完成公司由原有单一经营性企业管理角色向企业性的价值创造型集团型公司转型，完成市场化转型过程，重新确立公司新的角色定位；(2)战略目标：进一步明晰公司未

5、来发展的使命、愿景和发展哲学，真正形成科学有序的投资组合、产业组合、横向战略，形成公司集成商业模式；(3)管控目标：建立起一套基于战略执行的战略管理系统和战略导向的公司高管层治理体系和绩效管理体系，强化总部宏观调控、价值创造、制度输出功能，形成良好的集团型管理模式；(4)知识目标：以一套完整的战略规划和战略导向治理、绩效管理体系呈现给贵公司，同时在项目运作中提供知识分享、培训，将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户员工，从而使企业拥有一批中坚力量。四、解决方案1、方案步骤（1）项目规划、发展回顾与战略诊断。对该公司原有战略纲要实施情况进行诊断，梳理该公司高层的经营

6、意识和管理理念，在项目推进过程中持续对现行战略进行深层次解读，内涵再挖掘；向决委会汇报诊断报告的主要内容，进行研讨、调整后达成一致、双方确认工作成果。合作双方对项目内容和阶段安排达成共识，保障项目按阶段分步骤有序推进；通过调研企业经营发展战略规划和实施情况，结合专业战略分析工具，清晰理解和识别该公司目前的发展战略规划问题。（2）战略导向集团总部及子公司高管层治理体系设计。在调研诊断的基础上，基于该公司整体发展战略和子公司发展思路的需要，设计该公司治理方案设计思路；按需要设计若干公司治理模式；对于该公司，根据调研现状和发展需要，选择一种适合的公司治理模式，并结合企业特点

7、，细化设计相关治理实施方案，重点包括优化重构董事会、监事会、各专业委员会的运作管理机制；确立董监事、执行董事、非执行董事的权责和工作管理机制；子公司董事、高管层的委派机制。（3）该公司战略分析、论证在对该公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，设计确定集团发展模式，作为战略规划的基础；制定战略规划，确定企业发展的阶段性目标。对该公司现有资源进行梳理，并对战略规划进行系统思考，分析公司现有核心业务的市场发展趋势及潜力，综合评价公司各项战略业务的市场竞争地位；设计该公司未来战略性发展模式，重点研究核心产业投资产业结合的发展模式；整