建设工程项目管理1

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1、建设工程项目管理1、建设工程项目的全寿命周期（项目的决策阶段）、（实施阶段）和（使用阶段）。实施阶段包括（设计前的准备阶段）、（设计阶段）、（施工阶段）、（动用前准备阶段和保修期）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。2、项目决策期管理工作的主要任务是（确定项目的定义）。项目实施阶段包括设计前的准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。项目管理实施期的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。3、“费用目标”对业主是投资目标，对施工方是成本目标。项目管理的核心任务是（项目的目标控制）。4、施工方项目管理的目标：其项目管理服务于施工方本身利益和项目整体利益。施工方的项

2、目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及设计阶段、动用前准备和保修期。5、建设项目工程总承包方项目管理的任务：1）安全管理2）项目总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制3）进度控制4）质量控制5）合同管理6）信息管理7）与建设项目工程总承包方有关的组织和协调。6、业主方项目管理的目标：投资目标指项目的总投资目标，进度目标指项目动用的时间目标。7、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段全过程，即准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。8、设计方项目管理的目标和业主方一致：服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标和项

3、目的投资目标。项目管理工作主要在设计阶段，也涉及设计前的准备、施工、动用前准备阶段和保修期。9、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成项目全寿命管理。10、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。11、组织论：1）组织结构模式（职能、线性、矩阵组织结构）2）组织分工（工作任务、管理职能分工）3）工作流程组织（工作流、信息流、物质流）。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织结构模式和组织分工是静态的组织关系。工作流程组织反映逻辑关系，是动态关系。12、组织论的三个重要组织工具：项目结构

4、图（用矩阵和连线表示）、组织结构图（用单向箭线表示）和合同结构图（用双向箭线表示）。常用的组织结构模式包括职能组织结构（是传统的组织结构职能，有多个矛盾的指令源）、线性组织结构（来源于军事组织系统，只有惟一指令源，但在一个特大组织系统中，指令路径过长，可能造成组织系统在一定程度上的运行困难）和矩阵组织结构（适用于大型建设项目、大的组织系统，指令来源于纵向和横向两个工作部门，有两个指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策）。13、项目组织结构图反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的组织关系；项目结构图描述的是工作对象之间的关系。14、工作任务分工

5、表明确各项工作由哪个部门负责，那些工作部门配合或参与。15、管理：提出问题、策划、决策、执行、检查16、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间逻辑关系。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。17、建设工程项目策划指为项目建设的决策和实施增值。18、建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。19、建设工程项目决策阶段策划主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。20、

6、分包单位可以参加该部分工程的投标。21、施工总承包管理和工程总承包模式的比较：1）开展工序不同（可以在很大程度上缩短建设周期）。2）合同关系（合同关系是业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同）。3）分包单位的选择和认可（分包单位的选择和分包合同签订都要经总承包管理单位认可，业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝该分包合同）4）对分包单位的付款(可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付)。5）对分包单位的管理和服务：都负责对现场施工的总体管理和协调，也负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6）施工总承包管理的合同价

7、格(优点：合同总价不一次确定；对业主方节约投资有利；分包合同价对业主透明)。22、建设项目工程总承包的意义不在于总价包干和“交钥匙”，核心是同设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。23、国际建设项目工程总承包的组织模式：1）既有设计，又有施工力量2）设计和施工单位组成联合体3）由施工单位承接任务，设计单位承担设计任务4）设计单位承接总承包，施工单位作为分包。24、国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，不采用项目构造描述的方式，不提供具体的设计文件。25、国际上业主方项目管理的方式：业主自行项目管理