韩国三星品牌战略

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1、——初探三星集团的大品牌之路专业还是多元一个名副其实的超大型企业集团在现代历史上，很少出现过一家商业机构的领导人与一个国家(或地区)间的关系像李健熙的三星与韩国这样相互影响。林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准：三星集团的市场资本总额占全韩国上市股票市场总值的31.2%。三星集团拥有三星电子、三星生命、三星物产等36个下属公司，拥有员工19.5万人，业务领域几乎遍及韩国社会的每个角落。韩国的三星，还是三星的韩国？三星不是一天建成的1938年，三星前任会长李秉喆在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干制鱼、

2、蔬菜、水果等出口到中国。1948年，三星把总部迁到汉城，并成立了“三星物产”公司。1969年，三星电子正式成立。70年代初，三星开始生产电视、录像机等家用电器并进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。1987年，李健熙接任他的父亲成为新任会长。1993年，三星宣布实行“新经营”。2003年，三星旗下的三家企业进入世界500强企业行列。三星：典型的多元化企业部门名称电子部门（7个公司）三星电子、三星SDI、三星电机、三星康宁、三星SDS、三星网络、三星康宁精密玻璃机械部门（2个公司）三星重工业、三星航空化学部门（4个公司）三星阿托

3、菲纳、三星石油化学、三星精密化学、三星BP化学金融部门（7个公司）三星生命、三星火灾、三星信用卡、三星证券、三星CAPITAL、三星投资信托运用、三星风险投资独立部门（16个公司）三星物产、第一毛织、三星工程、三星爱宝乐园、新罗饭店、S1公司、第一企划、三星医疗院、三星雄狮棒球队、三星经济研究院、三星人力开发院、三星综合技术院、三星文化财团、三星福利协会、湖岩财团、三星言论财团庞大不等于强大三星在80年代与90年代初执行的是“以量取胜”的策略，盲目扩大产品线和渠道数量，结果造成货物大量积压，然后又不得不打折出售，在消费者心中留下二三流品牌的形象，出现巨大亏损。1997年，受到亚洲金融危

4、机，公司业务全面告急，负债达到180亿美元，是公司净资产的3倍，一个月的亏损额就达到2.13亿美元，几乎走到了破产的边缘。97年之前的三星大而不强，有着多元化企业的通病：将有限的力量分散到众多业务领域，品牌形象混乱，相对于各个行业的专业品牌，不具备竞争优势。它就像一个身形笨重的大胖子，气喘吁吁地拖着沉重脚步前行，一旦倒地可能就再也爬不起来了。摒弃多元化？很多原本的行业龙头，由于多元化扩张，导致品牌竞争力下降，失去行业统治地位（例如Xerox的多元化扩张，使它失去了在复印机行业的领导者地位）。于是新一代的营销专家纷纷开始反对多元化，多元化被描绘成“万恶之源”，承担起所有的罪过。多元化真的

5、只是品牌竞争力的毒药吗？让我们看看97年之后的三星集团公司利润迅猛增长品牌价值超越索尼负债比例逐年下降在这神奇的十年间发生了什么？大块头的瘦身行动“身体是革命的本钱”，对于企业来说也是如此，拥有健康的企业结构，是推行一切企业战略的前提。97年亚洲金融危机使三星进入最困难的时期。然而“祸兮福之所倚”，这次金融危机反而成为三星发展的一个契机。在这个最困难的时刻，三星开始了大刀阔斧的结构调整，果断地撤销局限性及非主打型产业：在97-98年两年间，三星共整顿了旗下34项产业、52个品种。剥离了42个低附加值服务及物流部门。将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖

6、给VOLVO、三星叉车卖给CLARK等。整顿国外12家长期亏损的公司，并裁掉40%的员工。核心竞争力：三星一飞冲天的原动力认识核心竞争力核心竞争力是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出的。他们在有“商业圣经”美誉的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《公司核心竞争力》的文章，提出“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识别、培养和开发企业核心竞争力来衡量”。所谓核心竞争力，就是企业内部拥有的使该企业区别于其他企业的能力。换句话说，核心竞争力就是企业以超出对手的水平满足顾客的能力。成功企业都具备核心竞争力，三星有什么？(小型化技术)（库存管理技巧)（光学技术）（轴心系统）技术

7、型核心竞争力管理型核心竞争力核心竞争力数字技术——三星的核心竞争力早在20世纪90年代初，三星集团会长李健熙就意识到数字时代要来临了，于是提出让三星成为世界级数字化公司的愿景，并尽全力投入数字技术的研究和开发。凡是涉及数字技术产品，三星都做。所以三星是世界上惟一一个全面的数字技术公司。被三星超越的模拟时代领跑者模拟手机时代的领导者摩托罗拉，在数字时代被三星渐渐赶超。三星手机以其新颖的设计，夺得了高端市场的极大分额。尽管三星电子2003年的手机销