销售代表绩效评估与薪酬

《销售代表绩效评估与薪酬》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

销售代表绩效评估与薪酬销售代表绩效评估　　销售代表的薪酬评定一、销售代表绩效评估　一个团队的良好运作，是以其最后的工作成果来显现的，也就是通过绩效评估来反映个人及团队工作成绩的好坏。销售经理在管理团队的时候，比较常用的方法是绩效评估及与之挂钩的薪酬，而最常遇到问题的也是在这两个方面。合理的考核目标　　考核什么？目标是考核的依据。合理的考核目标，是重要的前提。目标的制定应该是销售经理与销售代表共同确定的结果。给你的销售代表制定目标的时候要注意：目标必须是具体的（Specific）；必须是可以衡量的（Measurable） ；必须是可以达到的（Attainable）；必须和其他目标具有相关性（Relevant）；必须具有明确的截止期限（Time-based）。绩效评估的目的与作用　　为什么要考核？作为年底的奖金或明年工资评定的标准，只是绩效评估部分作用。绩效评估的目的，是考核现今的工作效率、业绩，实现团队的规范化管理。其主要目的与作用有：销售业绩完成情况的监控，督促其完成；成本控制，用最少的成本得到最大的效益；检验销售代表的工作是否与公司的策略合拍；完成报表、工作汇报等行政工作，通过客户的反馈、同事的评价，评估销售代表的工作态度。　　注重员工长期发展的企业，重视团队建设的销售经理，更关注通过绩效评估检测销售代表优点和不足，帮助员工进一步提高绩效。销售代表的工作特点　　销售代表的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。其工作特点：　　工作时间自由。由于工作性质的缘故，销售代表既可以一天24销售都在工作，也可能因为头天晚上和客户洽谈、吃饭到很晚，第二天休息，没有上班。销售代表的工作时间，弹性很大，用一般的考勤制度来约束他们，不是很适合的。　　工作效果可具体表现。多数情况下，以销售代表完成公司销售业绩或指标为评定的依据。工作业绩波动性。由于有促销活动、销售淡、旺季的存在，销售代表的工作业绩也会随之波动。如果单纯以销售业绩或单月的销售指标为考核的依据，那么会造成被一部分人钻空子，而对另一部分人不公平。绩效考核的原则　　制定考核内容。销售人员的考核当然以业绩为主，但要结合个人能力、综合素质等方面的综合考核。考核的内容和标准不可单一。　　　设定科学的评估办法。无论是360考核法、双向评估法、综合素质测评法，结合自己公司、部门的实际情况，来制定合适的评估办法。　　公布考核的细节。考核的流程、程序、步骤等事项应该公布。考核的过程中应该保持高度的民主性、客观性和透明度。　　考核结果的反馈。与考核对象就考核的结果进行互动地反馈，双方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法。绩效考核的误区 常见的误区：　　定势误差-经验主义。很通俗的例子，一个新人，无论表现得多出色，但是评价还是不很高，因为大家觉得“嘴上没毛，办事不牢”，新人就是这样的！　　首因误差-主观主义。主观认为某人是怎样的，那就是怎样的，没有从客观的角度出发。在工作态度的评估中最容易犯这种错误。比如你不喜欢的一个销售代表迟到了，你认为“这小子就是这么懒”，但实际却是他因为头天晚上陪客户到很晚，虽然第二天迟到了，但是却拿到了一个大单。从众误差-从众现象。　　光环效应。对下属某方面表现很满意，那么就觉得他各个方面都很不错。以一个闪光点掩盖了其他的不足。自身对比误差。通常叫做“寻找与我价值观相同的人”。与自己喜好、性格相同或相近的人，评价就高，反之则没有好感！在绩效评估过程中，应剔除出这些因素的影响，做到公平、公正。二、销售代表的薪酬评定　　销售代表的薪酬评定与绩效考核是紧密联系的。薪酬的评定在绩效评估开展的同时或结束的时候展开。绩效评估是评定薪酬的依据，而设定合适的薪酬又促进绩效的提高。　两种极端的薪酬模式 底薪与奖金的比例需要考虑的因素：　　个人能力和因素。个人销售能力很强的，除了底薪外，还要提供比较高的提成以激励。　　公司品牌和公司行为。如果公司的品牌效应或良好的运作在销售中起到很大的作用，依赖销售代表的个人能力很少的话，那么除了底薪，予以适当的奖励就可以了。团队销售模式。　　公司和市场发展策略。如果公司追求长远的发展，那么选择底薪模式，辅以良好的培训；如果是追求短期效益的话，则选择佣金模式。看公司和市场发展的策略，来决定薪酬模式。销售人员的薪酬福利销售人员的薪酬评定科学性：只有在企业获得利益的情况下，员工才能获得利益。很多销售人员个人拿的很多，但是公司却是在亏损。　　　　那种“赚了四万，拿三万五来发奖金”的现象是不科学和不合理的。公平性：没有绝对的公平，只有相对的公平。激励性：以合理的薪酬激励销售代表完成更多的销售指标。综合性：单纯以业绩为薪酬评定的标准是单一，不科学的。由于销售工作的特殊性，所以还应结合负责的销售区域　　　　、产品的类别等客观因素，把业绩考核的百分比定为50%-60%，辅以工作态度、综合素质、报表完成情况　　　　的考核。可控性：考虑到市场需求等方面的原因，奖金应该封顶。差异性：如果大家都得到一样的待遇的话，毫无差别，那么就没有激励因素在里面了。稳定性：如果销售人员今天完成的业绩比较好，奖金比较多，那么第二年给他的业务指标就定得很高，让他拿不到　　　　奖金；第三年，又放他一马，设置低的业绩指标……这种波动性的薪酬不利于销售人员的稳定。销售人员　　　　的薪酬应该保持一定的稳定，才可以使得其个人和团队的稳定。