管理黑洞：联想怎样通过erp化解崩盘危机

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1、管理黑洞：联想怎样通过ERP化解崩盘危机　　当组织发展到一定规模后，第三种窃贼搞不好就登堂入室了，这就是管理漏洞，如果不能有效控制，久而久之将成为不可遏制的黑洞。　　有一种说法，两个人的时候就有矛盾，3个人就有政治。如果一个企业有了300，乃至3000，甚至3万人的时候，怎么能够让他们高效合作？乃至退一步，相互合力大于相互之间的摩擦力，实现有效管理就变成了一个天大的课题。为解决这一问题，一百多年来成就了很多管理大师。　　传统管理中有一个根本的悖论。一种说法是，1个人的有效管理人数是11个人，因此当企业规模变大以后，就出现了两难选择，如果要有效率，那就要放权，成立独立核算、机

2、动高效的子公司，乃至孙公司；如果你要控制，那管理者就必须有超凡旺盛的精力。1个人管上100人，就很可能因为个人状态失常而出现系统性风险。两者都有弊端，这将导致管理边际效率的出现，即当企业规模大到一定程度后，再扩大规模在管理上增加的成本或损耗将超过规模带来的效益。　　联想透明化管理革命的意义，是通过IT技术的引入，将管理流程化和透明化，这样企业子组织之间的关系被一条价值链所贯穿，管理呈现出一种类似自动化生产线的状态，这将大大降低由于不透明产生的黑洞危险，同时大大降低子组织间的负效率摩擦，也大大提高了管理效率。统而言之，它大大扩大了企业有效管理的边际，使效率与控制这一对矛盾得到

3、了缓解。　　权利透明化的革命，本质上是一种制度设计，它使得组织里的每一个人的行为都暴露在阳光之下，360度的监督使得偷别人奶酪的投机和贪婪行为无处藏身，从而迫使人们去创造真实价值。这就是理性共赢的机制环境。一个企业如此，一个社会也是如此。　　当然，既得利益者肯定将阻击这一变革，这时候就要看变革主导者的决心和意志了。　　柳传志不是“叶公”　　2001年7月3日上午10点8分，很酷的杨元庆“噔噔噔噔”从很酷的联想大厦的铁架楼梯快步下来，空手、大步流星地跨过这幢大厦透明感很强的高旷前厅，十几米后面，秘书正跑着追上来……　　他像急着去中关村参加一个会议。实际上，作为联想集团总裁的他

4、马上与董事长柳传志一道飞往香港、加拿大、美国等地路演，为时半个月。　　轻装上路的杨，不像一般企业家，出国随身带一大堆公文，回来要面对更大堆的请示，乃至人在海外心在汉，生怕国内某个不甘雌伏的副总政变。杨轻松的理由是无论在地球哪端，只要他上网，可随时巡阅每个部门经理的活动，批阅送审报告。　　这是杨对同行的柳充满敬意的原因之一。2001年4月20日，柳将“联想未来”的牌匾赠与杨的时候，杨接手的是后ERP联想。直到1999年底，也就是联想ERP做了差不多一年的时候，柳传志才真正懂得什么是ERP。　　按照杨元庆的说法，柳是在1996年最早知道ERP概念的，发现它已经被许多著名跨国公司

5、广泛采用。如果按字面解释，它叫企业资源计划，是一种基于“供应链”的理论，能够把客户需求、企业内部制造和供应商的资源整合在一起的信息管理系统。那是当时最先进和最时髦的概念。　　可联想不是为了赶时髦，事实上，联想的ERP是被发展逼出来的。　　对任何企业而言，财务上都有两个日子，一个是月度财务截止日，一个是财务结算出表日，截止日按道理来说是月末的30日或者31日。但在1998年时，联想的截止日是25日。这实在是万般无奈的办法，随着1994～1998年，联想年销售额平均增长率达到43%，联想财务截止日和出表日的时间间距越来越长，由15天超过了30天。　　结算周期像抻面一样越拉越长，

6、是联想随外部规模扩张内部管理不堪重负的一个缩影。联想曾试图通过采用利马公司的MRPⅡ来解决仓储、销售等系统管理，但据说并不成功。　　在这种高速成长的阴影下，柳传志专程到HP(惠普)公司考察，其优越的系统集成管理能力，令他们豁然开朗，整个HP中国公司的财务人员仅仅10多个人，而联想仅北京总部就已经有100多人！　　先临池羡鱼，后退而结网。柳下了大决心要上ERP，从两件事上可窥一斑，一是柳说：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”一副与其坐以待毙，不如破釜沉舟的态势；二是不惜一掷千金，最后的总投资近3000万。柳是很清楚如不改变现状，联想整个管理系统崩溃就在不远的路口等着他。　

7、　联想由此成了国内企业第一批ERP冲浪者，忽地一下就冲到了峰顶浪尖之上。业界围观者众，或为之勇气喝彩，或等待看它死得有多难看。　　在实施拱卒四个月后，联想ERP陷入僵局。投入上千万，采用当时大多数著名跨国公司使用的SAP公司的软件，由SAP、世界咨询业五大之一的德勤、国内最大的IT企业联想三方IT精英构筑的阵容，竟然劳而无功，难有寸进。在这骨节眼上，业界一位专家就此发表了一篇评论：做不好，联想将留下一堆装帧很精美的文案。言之不排除有“柳传志是叶公好龙”之意。柳传志勃然震怒。　　权威震怒破碎诸侯　　联想ERP几乎用了