公司预算管理手册

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1、公司预算管理手册一、预算管理的实质     公司的预算管理体系包括总体效益预算、销售预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、投资预算、分配预算、资金预算预算。预算管理把对人的管理和对物的管理有机结合起来。预算体系把企业各种资源配置到各责任主体，以获得最大产出；预算体系明确了各责任主体的责权利，以充分调动各责任主体的积极性。财政部科研所的阎肃指出：第一，预算不等于预测或计划，预算管理是一种权力控制管理，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算的目的是为了控制。第二，预算管理是一种以财务管理为核心的全面

2、的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和  二、预算的制定     预算管理中，不同主体分工不同，强化预算的全方位管理与控制，使企业的战略得以落实。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立

3、三个层次的预算规范体系：（1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理层次的预算规范。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。明确预算管理的基准，选择好合适的预算起点。可以作为起点的有产量、销售、成本、现金流量、股东权益。企业的目标是多元的，可以把主要目标作为预算起点的主体，其他目标作为预算起点的辅助。企业初创期，投资风险性很高，这时的预算管理以资本预算为重点；企业成长期战略重点在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，预算管理采取以销售为

4、起点的预算管理模式；市场成熟期的预算管理采取以成本控制为起点的预算管理模式；衰退期的企业可以采取以现金流量为起点的预算管理模式。按照目标利润——销售预算——成本预算——采购预算——现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。预算的编制按时间可分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划、组织与分析，结合本企业不同时期动态的经营情况进行编制。具体明确6

5、个要点：①原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。②程序：自上而下、自下而上、上下结合。③基础：集团年度预测目标。④重点：销售预算。⑤前提：方针、目标、利润。⑥确定：年度预算由集团董事会审议批准；月度预算由各公司董事会审议批准。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，将产供销、人财物全部纳入预算范围，具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；管理费用、经营费用、财务费用预算。商品、维修材料采购预算；工资及奖金支出预算；固定资产基建、购置、折旧预算；对外投资预算；银行借款、商业拆借及还款预算；货币资金收支预算等。预算编

6、制过程中，每一收支项目的数字指标应依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密计算，不能随意编造。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。 三、预算管理的关键在控制    围绕预算，落实管理。预算确定以后，在企业内部就有“法律效力”，要严格执行。实施有权审批人制度。建立严格的授权批准制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。总经理控制月度各预算项目实际发生值与预算控

7、制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。各事业部和职能部部长负责本部门的预算控制。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部方可受理，做到权力和责任的统一，使事业部完全进入预算控制的角色。把预算控制的责任落实到最低层。预算控制人格化还需逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要

8、将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、工段、职能组和关键的管理人。例如在江南造船，能源费用预算、材料定额预算、加工费预算、外包劳务费预算、安全劳防费预算、经营活动费预算等都应层层分解，逐级下达实施控制。微软这样大的一个企业也是依靠预算来控制和管理全球各地的分支机构的。每年年初的时候，分支机构（例如大中华区）要上报年度预算报表，一年的广告费是多少，研发费是