当当网 扩张管理要hr先行

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1、当当网扩张管理要HR先行　　依靠“三乘三”模式等一系列HR管理工具，仅两三年时间，当当网迅速在上海、广州、成都、武汉和郑州实现了异地DC（仓储库房）的新建和扩张，并为未来新开DC的有效复制打下了坚实基础。　　两年前，当当网北京地区的库房面积眼看越来越大，招聘仓储各个模块负责人的重任落在了HR的肩上。很快，他们就将目光锁定在有着很好从业背景的林丰炎身上。林丰炎是郑州人，在河南新华系统工作过十余年，家眷也在郑州，表面看来，他似乎并不合适招聘到北京，但在企业管理层和HR副总裁陈宁的眼中，这个看似不稳定的异

2、地人选反而要算是个可以暂时存起来的“金子”。　　“当时公司已经有了到郑州开DC的打算，但是并没有正式启动，面对当当网的事业发展机会，林丰炎自己也因为要离开郑州而有些犹豫，我们当时感觉，无论是留在北京还是今后有机会到郑州开店，他都是很合适的人选。”陈宁表示。　　当当向林丰炎描画了电子商务和当当网作为行业领军企业发展的蓝图，并为其安排了异地就业等一系列福利政策，最终当当的诚意和企业的前景让他打消顾虑，正是加盟了当当网，来到北京工作。未雨绸缪，在北京工作半年后，林丰炎到上海等地又支

3、持了一段时间，在得到很好历练的基础上，一年后，公司决定在郑州开设新仓储库房，林丰炎顺理成章成长为郑州负责人。　　电子商务的扩张图谋　　事实上，算起来刚刚度过自己11岁生日的当当网在几年年前还只是生在北京，长在北京的“小学生”。2007年，在陈宁刚加盟当当时，电子商务正处于起步发展期，全公司也只有五六百人的规模，其中，总部的职能部门有一二百人，北京的生产基地为200余人，而位于广州和上海的分支机构面对每天不到几千单数的业务量，分别仅安排了二三十人。　　但当当逐渐感到了来自业务的压力。作为无店铺式营销的

4、网络交易平台，当当的产品可以通过互联网让全国各地的顾客看到，但是能否为他们提供相对一致的优秀配送服务成了扩张的出发点。“吐鲁番的客户可以看到我们的产品，但是如果他需要订购一本书或者购买我们的化妆品、家居用品，递送的时间周期肯定和北京的人有很大差异，如果希望要进一步发展壮大当当，在异地建立仓储物流中心和区域采购中心就成为了我们不得不做出的战略决策。”　　如此看来，虽然隶属互联网行业，但当当在布局谋篇的思路上必须走传统零售业的老路：在一线城市扎根后，逐步向二三线城市扩张。当当在成都分公司成立后，又迅速增

5、加了武汉和郑州分公司，同时，他们并没有停止扩张的脚步，近期他们再次为入驻无锡做着准备工作，并正在考虑深入东北、西北和福建等地发展自己。　　同3年前相比，如今当当网已经将人数翻番了近6倍，3000余人的团队中，除了因为组织构架分工的扩展造成总部职能人员数量的增加外，大部分的力量都补充到了仓储等运营部门。“而且广州和上海的的库房也在逐步扩大，并分别变成了两个。从快递送达数字就可以看出当当的发展，最早，我们快递只能到达全国300家城市，而现在发展可以覆盖1200多个地区，处于行业绝对领先地位，配送的范围从侧面说明了公

6、司的裂变速度。”陈宁表示。　　这种让人措手不及的快速发展使得HR和公司各级管理层的脚步犹如穿上了风火轮，很多事情要“随着做随着变，即在计划内也在计划外”。仅就扩张和发展的问题，当当曾经在2008年底作出了大胆的“自杀版”预算，在深圳召开的战略会议上，大家甚至考虑不如将成都、武汉、沈阳和济南等东西南北布局的几家店一下子建立起来。“作为负责招兵买马的人力资源负责人，我当时真差点要‘抓狂’了。”当然冲动的豪情最终被理智战胜

7、，公司管理层一直决策，还是在超出常态的标准下按照“一步步来”的方式操作以便让企业发展更稳健。　　事实上，这也正是高速发展的本土企业经常面对的问题，在规划层面，构思已经成熟了，但执行起来，很多时候，资源并不充裕，对当当来说，“人”首先就是最大的问题。　　六个月的准备期　　这种速度下，向二三线城市发展，是任何一个人力资源负责人都要面对的挑战。从HR团队来看，陈宁刚到当当的时候，只有公司的HR经理和北京库房的HR负责人向其汇报，异地，例如上海和广州没有真正意义上的HR团队，到公司3

8、个月后，陈宁提出当地分公司的员工管理要纳入集团的人力资源管理体系，矩阵式的管理可以很好的从专业的角度支持到当地业务部门。　　而进入企业半年后，更深入的了解让陈宁前瞻性的看到当当的发展速度，她果断的对当当的HR进行了组织结构调整。2008年初，陈宁招聘和抽调出HR部门内部的骨干力量成立了全国营运人力资源团