yd公司全面预算管理体系设计和实施

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1、YD公司全面预算管理体系设计和实施第三章YD公司全面预算管理现状评价3.1YD公司概况及环境分析YD公司是中国西部最大的移动通信运营商，负责中国移动四川省网的发展规划、工程建设、网络维护和经营服务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，网号139、138、137、136、135、134已家喻户晓，2005年5月新添159网号，2008年7月新添为TD-SCDMA预留的188网号。YD公司以客户为中心，全面提供差异化服务，除基本话音业务外，还提供数据、IP电话、传真等多种增值业务及3G服务。到2008年底，YD公司客户数已经突破2000万户，9年来，平均每名员工服务

2、客户数从公司成立初期的270人增加到6000人。1999年－2007年共实现运营收入663亿元，其中2007年收入147亿元。员工劳动生产率从公司成立初期的74万元/人增长到358万元/人。目前，YD公司已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，网络规模和客户规模居西部第一。为推动创新型国家建设，以发展第三代移动通信为契机，合理配置电信网络资源，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，既防止垄断，又避免过度竞争和重复建设。2008年5月，工信部、发改委及财政部在深化电信体制改革的通告中提出，将在一定时期内采取必要的非对称管制措施，建立与之相适

3、应的监管体制，以促使行业格局向均衡发展。作为行业主导运营商，中国移动将首当其冲受到此类政策的影响。如：市场份额限制将直接影响公司的市场份额和规模优势；单向号码携带将直接影响公司客户群的稳定；全业务经营实施步骤差异化将使公司在拓展新领域、集团和家庭客户市场的竞争中被动；互联结算政策将严重制约公司开拓宽带和互联网市场。2009年1月7日，工信部正式发放3G牌照。3G发牌对于中国移动来说，挑战大于机遇。从技术和产业链成熟度看，TD-SCDMA落后于其他两种3G技术，尤其是终端成为制约TD快速发展的瓶颈。竞争对手将在半年内快速升级到3G，其成熟的业务和终端推出将对中移动技术领先带来很大挑战

4、。同时，新竞争者逐步渗入通信运营领域，与运营商在业务运营、网络接入、平台提供和终端提供等多个层面展开了竞争。如：苹果公司通过iPhone和苹果商16店直接面向用户提供音乐业务、随身互联和WiFi语音业务等，抢占与用户的接触界面，主导价值链，使运营商沦为管道；诺基亚开发维信业务，提供移动互联网品牌Ovi，积极向互联网服务提供商转型；Google通过提供音乐下载，竞购无线频段，倡导建立Andriod移动操作平台等，进入SP、网络运营、平台运营等多个价值链环节，削减了运营商对整个产业价值链的控制力和影响力。由此可见，随着需求的多元化、电信技术的日新月异以及国家信息化战略的深入实施，我国电

5、信产业属性正在发生根本性转变，传统的电信产业已不再是战略性产业，通信信息化将成为国家下一阶段的战略产业，这促进了运营商从战略到业务上实施由传统的通信地址服务向通信信息服务方向转型，这客观要求运营商从内部组织架构、价值链关系到外部资源重新整合，产业链整合和业务转型将是重组后各运营商竞争的焦点和热点。面对产业环境的巨大变化，对于正在逐步丧失网络技术和业务服务领先优势的YD公司来说，面临的是“二次创业”。因此，如何利用先进的预算管理理论，建立符合公司特点的全面预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地落实战略规划和经营目标、控制公司的成本，让公司在竞争的市场环境中获得持续的高速发展，是目

6、前公司面临的一个首要课题。3.2YD公司全面预算管理现状根据集团全面预算管理项目组的统一部署，SY公司于2004年12月开始进行全面预算管理项目的落地工作。YD公司全面预算的实施经历了试点和全面推广两个阶段。通过这些年的持续不断努力，公司逐步由原来传统的预算和计划管理模式转化为全面预算管理模式，建立了全面预算管理的决策机构和常设机构及全面预算管理办法。组织保障及制度的建设逐步让大家建立起了预算的观念，预算的申报、调整和考核流程也日渐成熟。2005年YD公司根据管理需要，尝试在公司本部推行季度滚动预算，对成本预算进行了更为细化和精确的管理。滚动预算细化到业务活动明细项目，并包括合同签

7、订日期、合同总额、每月预算额等信息，同时对于每一个明细的业务活动赋予与会计科目相对应的预算代码，能一目了然地识别费用开支部门的名称、开支类别等信息。省本部滚动预算的实行加强了成本责任中心的参与度，提高成本中心对预算掌握实效性，财务管理触角得以延伸，业务活动效益评估可行性得到增强。172006年以来，YD公司在整理公司自上市以来的各项成本标竿数据的基础上，建立成本标竿数据库，定期更新标竿数据，通过量化的方式建立起收入和成本间的有机联系，根据地区分类标竿值下达年度预算，并