兴业银行义乌分行转型战略

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1、兴业银行义乌分行转型战略第3章兴业银行义乌分行发展现状3.1兴业银行义乌分行概况3.1.1兴业银行义乌分行的发展历史2001年6月16日，经中国人民银行总行批准兴业银行成功收购义乌市商城城市信用合作社(以下简称“义乌商城社”)，改制设立兴业银行义乌支行(以下简称“义乌支行”)，2007年3月21日经中国银行业监督管理委员会批准升格为兴业银行股份有限公司义乌分行(以下简称“义乌分行”)。收购改制前，义乌商城社是一家仅有3个网点的地方性小法人金融机构。截至2000年末，义乌商城社各项存款余额仅为4．6亿元，贷款余额3．02亿元，不良贷款余额724万元，不良贷款率2

2、．4％，当年实现利润530万元，员工124人，人均创利仅约4．3万元。但就其资产质量和人均创利水平而言，当时己位居浙江全省城市信用社系统前茅。然而，由于受到国家金融政策的限制，其存在的业务范围狭窄、服务手段单一、网点规模受到严格控制、网络覆盖面狭小、员工素质较低等因素，都严重阻碍了义乌商城社的进一步发展。此外，当时发生的1997年亚洲金融风暴及湖北武汉、广东普宁、福建石狮等地城市信用社的挤兑风波，导致全国众多城市信用社陆续出现流动性风险，对经济和金融的发展及社会稳定都带来了一定的负面影响，严重影响了中小金融机构的社会信誉和正常营运。鉴于此，当时我国国务院、中国

3、人民银行在全国范围内对城市信用社进行了严格的清理整顿。在这种情况下，义乌商城社只有三种选择：一是由城市商业银行进行收购；二是并入当地农村信用联社；二是由城市商业银行进行收购；三是撤销机构，退出市场。与此同时，在当时我国即将加入世贸组织，金融业竞争日趋激烈的大环境下，各家股份制商业银行都希望抓住机遇，通过机构和业务的扩张，快速提升自身综合实力，抢占未来业务发展的有利制高点。但根据当时中国人民银行有关股份制商业银行分支机构市场准入规定，股份制商业银行不得在县(市)及其以下区域设立分支机构，在地级市也只允许设立分行，因收购或兼并中小金融机构而设立机构的除外。县域经济

4、发达是浙江经济的突出亮点，早在2000年时期百强县中浙江已占23席，因此人民银行的这一规定让很多股份制商业银行面对金融资源富庶的县(市)级区域“无可奈何”。而这次全国性的城市信用社清理整顿，给刚刚成立的兴业银行杭州分行通过收购城市信用社的方式进入当地经济发达县(市)，实现机构网络的快速扩张带来了极为难得的历史机遇。同时，义乌商城社整体风险小，不良资产总额、比率相对国内其他省份机构明显较小，能够在收购后做到风险可控，保障存款人、股东的利益。因此，本次兴业银行收购义乌商城社，能够把义乌商城社的风险处置、兴业银行的自身发展和义乌政府的社会稳定工作有机地结合起来，是一

5、项能够使地方政府、监管当局、存款人和收购银行达成“多赢”的方案[23]。鉴于以上原因，经过多轮平等谈判，并征得当地政府、监管部门同意后，兴业银行与义乌商城社于2001年1月12日签订了《收购意向书》。双方共同委托中介机构对义乌商城社进行清产核资、股权评估。根据评估结果，双方就收购价格、人员接收、风险控制等一系列问题进行谈判，在达成一致意见并经双方有权部门批准同意后，双方于2001年4月17日正式签订了《收购协议书》。经过紧张的筹备，并经中国人民银行总行批准同意后，义乌商城社于2001年6月16日正式翻牌，成为兴业银行义乌支行，并顺利平稳对外营业。3.1.2收购

6、改制后历史遗留问题的处理情况(1)通过市场机制淘汰冗员原义乌商城社收购改制前只有3个网点，却有124名员工，人均创利仅4万余元。消除冗员、提高员工素质是能否真正成功改制的关键。兴业银行义乌支行以“公开、公平、公正”的原则积极稳妥地推进人员结构调整，尽力化解各种矛盾。首先，对员工自愿提前解除劳动合同的，区分情况给予一定的经济补偿；其次，在部门和员工之问实行双向选择；第三，在劳动合同到期后，对综合素质较低、不适应业务发展的不再续签劳动合同。通过上述措施成功地减员72名，减幅达58％，甩掉了冗员包袱，实现了轻装上阵，同时为引进更多的优秀经营管理人才腾出了空间。(2)

7、积极进行信贷结构调整，重新确立市场定位原义乌商城社的市场定位是“做小、做散、做个人”。在其总量为3．02亿元的信用业务中，信用客户达1834户，平均每户贷款仅16．5万元，这种“小而散”的经营模式己很不适应兴业银行快速发展和集约化经营管理的要求。为优化资源配置，提高集约化管理水平，义乌支行在杭州分行的领导下，确立了“积极发展政府性项目、大型集团企业，坚持以中小企业为基本客户群，以优质个体工商户为战略合作客户”的“大、中、小”齐头并进的市场和客户定位，并在做好对客户的沟通工作和给予一定过渡期的前提下，对现有规模较小、资金实力弱、抗风险能力差、缺乏合作前景的个私客

8、户予以了淘汰。(3)多管齐下，积极稳妥