公司员工绩效管理实施细则

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1、绩效管理实施细则一、目的为了确保公司绩效管理体系有效运行，解决绩效管理过程中可能出现的争议，特制定本实施细则。二、范围除集团董事会成员之外的所有员工三、实施细则1、考核方法及目的1、1在考核初期先对集团部门总监/经理及子公司负责人/部门经理、主管及关键岗位实施考核，根据企业目前存在的问题，对关键财务指标和日常关键任务实施考核，同时以10%权重份额定性指标作为考核的主要构成部份。意在促进各部门经理（含集团总监/子公司副总级）对关键任务和关键财务指标的关注。1、2本考核办法随着考核进程的推进及集团不同发展时期的需要，绩效管理小组根据实际需要调整考核指标，考核范围等。2、考核周期

2、；主要以月度和年度相结合的方式进行。3、考核指标的修订3、1绩效小组根据实际工作需要及考核效果等情况适时调整考核指标值和考核指标内容，新指标实施前与被考核部门或个人进行沟通确认。3、2当考核指标值或考核指标内容发生变更后，绩效小组与被考核部门或个人签订新考核表，书记员同时将旧考核指标纳入《集团绩效管理指标库》并注明该考核指标的考核周期、考核成绩等内容。3、3考核周期结束后若出现指标在考核实施前定的过高或过低时，考核方与被考核方达成一致修改意见后自动纳入下一考核周期评价范围，界定依据为高于或低于指标值的50%。4、考核数据的来源、收集与应用4、1财务类指标涉及的数据由财务部提

3、供，报绩效管理小组作为考核评价依据。4、2关键任务的编制、审核、批准流程4、2、1各部门负责人第4页共4页每月底前两个工作日根据《部门年度工作计划》及本《月度部门工作计划》完成情况编制下《月度部门工作计划》报集团办公室主任处。4、2、2集团办公室主任对各部门负责人提交的《月度部门工作计划》进行汇编，重点核查是否存在漏项的情况进行审核，一个工作日内交总裁审批（集团总裁/副总裁未到任前由董事长兼任）。4、2、3公司总裁根据各部工作状况及实际工作需要进行工作任务平衡，若对《月度部门工作计划》有修正意见时，及时与各部门经理（含集团总监/子公司副总级）沟通确认，最终由总裁签署批准意见

4、后作为绩效考核的依据并报绩效管理小组书记员处备案。4、2、4因特殊临时工作任务的加入，需要对原定工作计划进行调整时，由部门经理（含集团总监/子公司副总级）填写《工作任务（增加、变更、调整）申请表》交总裁签署意见后报秘书处进行工作任务调整。4、3关键任务的反馈、确认流程4、3、1部门经理（含集团总监/子公司副总级）在编制《月度部门工作计划》时，应按规定流程明确关键任务归口部门或个人，便于任务完成后结果的确认。4、3、2任务执行部门完成任务后将《月度部门工作计划》交任务归口部门负责人签字确认，确认人同时注明完成时间、完成质量等信息。绩效小组每月初对上月绩效数据进行抽查。4、3、

5、3归口部门应对关键任务完成的质量、时效性负责，若存在包庇、隐瞒、虚报等不符情况，则对归口部门负责人实施扣5分的绩效兑现。4、3、4集团办公室主任于每半月度/月度对《月度部门工作计划》进行完成情况跟踪和结果确认。4、3、5集团办公室主任于每月初两个工作日内统计完毕后交绩效管理小组书记员处，同时附带相关原始记录表单。5、考核权重的分配5、1考核权重分配表部门指标内容集团办人力资源财务部工程部网上平台进出口其他其他其他销售指标20-30%20-30%15-20%50-60%50-60%50-60%50-60%50-60%关键任务50%-60%50%-60%50%-60%30-40

6、%30-40%30-40%40-50%40-50%第4页共4页定性指标10%10%10%10%10%10%10%10%指标说明：5.1．1涉及生产部门的销售指标以销售部门下达的指标值为计算基数，其余部门或子公司以销售指标为计算基数。（计划完成月度业绩指标=根据年度规划的年度指标/12；实际月度完成指标由财务部提供）5.1.2集团办、人力资源部、财务部、工程部涉及销售指标包含子公司各公司销售额及产值指标。5.1.3销售部门销售指标计算基数为年度计划营销总额的月平均额度；生产部销售指标若因订单量不足则按实际下单量作为考核指标基数。5、2考核权重的调整：绩效小组根据实际工作需要及

7、考核效果等情况适时调整考核权重比例，调整时与各部门负责人沟通，总裁批准后生效，同时报绩效小组书记员处备案。6、绩效结果与薪资6、1绩效工资定额；各被考核者从所处层级职等绩效薪资作为月度考核工资。6、2绩效分数兑现6、2、1公司暂定90分为合格分，上设120分封顶，下设60分为底线，即低于60分按60分计算绩效工资，但实际考核分数计入个人绩效档案内。6、2、2为了达到绩效管理激励性，绩效薪资的两倍额度与绩效分数挂钩计算。6、3绩效结果的应用6、3、1职务晋升；当出现职位空缺，多人符合岗位要求时，绩效结果作为职务晋升的