a公司薪酬管理诊断

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1、A公司薪酬管理诊断第二章A公司薪酬管理现状2.1A公司概况A公司成立于九十年代末期，是一家外商投资企业，投资总额约4亿人民币。公司生产的主要产品广泛应用于化妆品、食品、药品、化工品等领域。作为A公司的母公司，在全球拥有二十多间工厂，该领域全球市场占大多数市场份额。自A公司在广州成立，就采取和客户共同成长的战略，实现了快速的增长，在拥有较高市场份额的情况下，06年和07年公司始终保持年均两位数的增长幅度。曾被《21世纪的隐形冠军》摘录，作为研究的案例（赫尔曼西蒙，2009）。2005年，A公司在中国市场取得了超过40%的份额。A公司战略目标是：2009年税后利润比08年增加5%；人力资源

2、成本下降5%；开立2家新的分公司：2009年初，将在北方开立分公司，2010年初，将在南方开立另一家分公司。A公司大概有员工500人，既有来自本地的，又有来自国内五湖四海的，更有来自欧美及亚洲的外国人。整个中国的工厂由区域总裁领导，各个职能的区域经理向总裁汇报。区域经理下辖是当地各工厂的职能经理，各工厂的职能经理又向工厂的总经理汇报。各工厂的职能经理属下是各部门的经理及主管。一线生产部门除主管外，还设有工程师、领班、技术员、工人。人力资源部向工厂的总经理汇报，财务、销售两大部门直接向区域总监负责，然后向总裁负责，并不直属工厂总经理管辖。整个组织架构是矩阵汇报的形式，如果有比较大的项目，

3、就由每部门抽调专业人员组成专家项目团队共同完成项目。A公司的组织架构图如下：对于员工的职业生涯规划和晋升，A公司有两个通道：管理通道和技术通道。正式员工的技术层与劳务工均属技术通道的行列，采用星级管理系统。新进员工是一星级；试用期过后，经过考试合格并能独立操作成为二星级；二星级的员工经过6~12个月的培训，对部门所有机器都能独立操作并经考试合格后，晋升为三星级；资深的三星级员工再经过1年的锻炼便晋升为四星级。技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，这种薪酬方案广泛应用于蓝领员工,因为在这些岗位上,工作可以具体化和量化,识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的（张玲，2006

4、）。以下是2008年和2009年员工星级比例表：2.2A公司的薪酬管理原则A公司三年内的经营战略目标是：2009年税后利润比08年增加5%；人力资源成本下降5%；开立2家新的分公司：2009年初，将在北方开立分公司，2010年初，将在南方开立另一家分公司。长期经营战略目标是占市场份额的50%。这样，分解到人力资源的战略是要成为员工喜爱的公司，人力资源的战略及政策要能够吸引、激励和留住员工。那么薪酬管理体系的战略是对外有竞争力、对内具公平性、激励性的管理体系。薪酬管理体系是A公司最重要的人事体系之一，良好的薪资政策将强有力地帮助A公司吸引、保持和激励优秀员工达成组织目标，并提升员工满意度

5、。薪酬管理制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。（张金山，2008）A公司的薪酬管理的原则：员工薪酬的高低主要取决于工作岗位所对应的内部价值和外部价值，内部价值指岗位对公司业务及运作的贡献程度及影响力；外部价值指岗位所要求的教育、培训、工作经验、所负责任等条件所对应的当地市场价值。公司与之对应的薪酬管理制度服从三个均衡性原则：一是外部均衡性：公司工资水平与市场平均水平相比确保有竞争力，但又保持在合理的市场范围之内。二是内部均衡性：确保岗位的工资水平与岗位价值成正比。三是个体均衡性：确保同一岗位的个人，工资与业绩成正比。同时A

6、公司的薪酬管理以战略绩效为主线，以业绩付薪，它是以岗位（position）、个人能力(personality)、业绩(performance)三种不同的衡量方式之一，即：以职位（岗位）为基础的薪酬模式，以能力为基础的薪酬模式和以业绩为基础的薪酬模式（林泽炎，2001）。2.3A公司职务分类及职务评价体系A公司每一个职位都有详细的职位说明书，模板如附录一。根据职位说明书的描述，A公司在市场上基于工作的评价方法：评分法、分类法、简单排序法、配对比较法，选择了适合公司发展的评分法。应用系统性职位评分方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这个

7、评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。按照每个因素不同的权重评出分值，然后加总，最后得出每个职位的价值，如表2-3所示：对于8级以上的员工，A公司采用平衡计分卡的绩效考核方法，部门经理及以上级别，享有基本工资3个月为基数的绩效奖金，考核所得的分数直接和基数相乘就得出该员工的绩效奖的金额。销售部门的销售主管及以上级别，A公司也提供销售激励奖金，也是基本工资