以绩效考核提升工作绩效

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1、目标导向压力传递建立国税绩效管理新机制南通市国税局（2007年11月5日）我们绩效考核的基本思路是：目标导向、压力传递、责任分解、竞赛推动、结果优先、绩奖挂钩。目标导向就是确定市局的中心工作、重点工作绩效目标，实行目标导向；压力传递就是将市局绩效目标逐层逐级分解为部门和基层单位绩效目标，通过考核目标完成情况将工作压力传递给部门和基层单位；责任分解就是部门和基层单位将目标分解为到人的关键绩效指标，通过绩效管理将责任落实到人；竞赛推动就是对市局中心、重点工作采取竞赛制的方式来营造争先创优的氛围；结果优先就是将绩效目

2、标的完成结果作为评判工作优劣的主要依据；绩奖挂钩就是将考核结果与奖金兑现、年度考核等挂钩实行有效激励。本着这一思路，我们的绩效考核分为两个部分，一是对团队的整体绩效考核，二是对个人的岗位绩效考核。一、关于对团队的整体绩效考核的主要做法和特点对团队的整体绩效考核，今年以来，我们对原有的目标考核作了全面改进，充分发挥其在提高单位绩效、促进争先创优方面的作用。具体改进内容有以下几个方面：（一）在考核思路上，变“工作要求”为“工作目标”。原有的考核办法更多的是体现了具体工作要求，与组织的愿景使命和战略目标并不完全一致。

3、因此，我们从去年底开始，反复调研，精心谋划，明确了单位工作的重点和关键绩效指标。2007年15市局确定了全局重点12项，部门重点14项。在考核内容的权重分配上，全局重点工作和部门重点工作分别占比40%和25%，日常工作作为基本工作要求在基层的贯彻落实情况，仅占20%，其他临时性重点工作、突出贡献、领导评鉴各占5%。这样，就把单位整体绩效目标与考核内容有机融合，有利于基层把工作重心放在实现单位的整体绩效目标上。（二）在考核形式上，变“考核制”为“竞赛制”。除少量日常基础工作保留“考核制”外，对确定的重点工作均采取

4、“竞赛制”，按竞赛分组衡量，组内以工作绩效的优劣按一定的标准排列名次。如：我们12项全局重点工作占比40分，每项第一名得3.4分，按每低一个名次递减15%约0.5分计算各名次的得分。这样，可以有效地以考核办法为主线，促进比、学、赶、超氛围的形成。（三）在考核导向上，变注重“行为取向”为注重“结果取向”。原有目标管理考核往往注重过程多，注重结果少。全局的重点工作完成结果在考核结果中少有体现。而现在我们更侧重目标的完成结果，而不是过程，对流程节点方面的规范由执法责任制考核来承担。（四）在考核重心上，变注重“微观”为

5、注重“宏观”。原有考核中相当一部分内容，尤其是业务内容，注重对一人一时一事的具体细节的考核。而现在我们通过对重点工作、重点目标的考核，重心转移到对一个单位整体水平、整体战斗力的评价上来。（五）在计分方式上，变“扣分制”为“得分制”。除日常基础工作保留少量扣分外，我们对重点工作目标都实行得分制。考核结果的涵义是基本相同的，但改进后上下更加关注的不是纠偏而是创优，不是选丑而是选美，更易为基层所接受。15（六）在计奖方法上，加大了考核结果与领导班子成员挂钩的力度。我们从各单位领导班子成员现有奖金中，每人每月抽取150

6、0元由市局集中，年终按各单位考核结果分档发放。被考核单位进入先进行列的，单位主要负责人为先进个人。对进入先进行列的县（市）局领导班子成员给予2万元的奖励。二、关于对个人进行岗位绩效考核的主要做法和特点对个人的岗位绩效考核，我们按管理员、稽查员、窗口、机关人员四个序列尝试建立了全员绩效考核的新机制，做法和特点如下：（一）在考核理念上，突出“以人为本、绩效为先、目标导向、系统管理”的原则。我们在总结多年考核实践的基础上，确立了绩效考核的四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、激励人、塑造人的绩效管理观，改变

7、机械冰冷的责任管理观。考核不是为了“追究人”，而是为了“塑造人”。二是绩效为先。各项制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。三是目标导向。将单位的组织目标逐层逐级分解为干部的个人目标，实行压力传导，以关键指标考核为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。以绩效考核为切入口，在内部逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的现代绩效管理系统。（二）在考核内容上，根据核心绩效目标，按管理员、稽查员、窗口、机关人员等四个序列分类考核。首先，我们在内部确立了整体核心绩效目标

8、和个体核心绩效目标，个体目标服从、服务于整体目标。组织整体的核心绩效目标：执法规范、征收率高、成本降低和社会满意。个体目标，即各序列15成员的绩效核心目标，管理员目标：执法规范、管理科学精细；稽查员目标：依法稽查、以查促收；窗口人员目标：办税规范、服务高效；机关人员目标：工作规范、服务高效。其次，我们根据核心绩效目标按岗位序列分别实施考核。管理员、稽查员、窗口、机关人员等四个序列的绩效