指导协同关系的工具

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1、第三节指导协同关系的工具沈总的“官司”困扰沈总作为公司的总经理，最近一直受“官司”的困扰。销售部门、生产邵门、采购部门三大系统的负责人轮番过来告状，抱怨财务部门在内部核算方面不作为，不仅不能及时核算部门发生的各种成本、费用，而且态度差、效率低，很多费用报销一拖再施，一压再压。财务总监也很委屈，向总经理抱怨，自己部门人手一直短缺，在基本是一个人干三个人的活，加上公司今年开始推行预算管理，要对不同业务系统分开做账务核算，在过去没有任何积累的情况下，推行起来工作量极大。下属部门不能协同、不能有效配合，原来就是公司存在的“顽疾”，但没想到今年受预算管理推行的影响，会让这些组织之间产生这么大的冲

2、突。沈总近期一直在研究组织的变革，一直想通过使用矩阵管理组织架构，去提升内部组织协同度，但由于没有把握，所以迟迟没敢推行。财务系统出了这么多的问题，沈总决定先从财务系统开始，在公司内部试行矩阵管理。点评：上述案例中，如果需要做财务系统的矩阵管理变革，通常需要做出以下几个重要的动作，来保证矩阵组织设置成功。动作一：在三大业务系统分别建立“财务部”，将公司财务中心日常的会计核算功能、现金管理功能、员工报销功能等下放。在公司层面，保留财务预算功能、综合管理功能、税收与融资功能等。动作二：在矩阵节点----业务系统财务部，实行管事、管人分开。管事，即所在业务系统日常的财务工作，比如记账、财务分

3、析、财务报销等，由业务系统负责人全权负责。管人，即三大业务系统财务部的所有人员发展，由公司财务中心负责，保证所有财务人员专业性的提升、职业发展路径的设计等。财务部负责人实行双线汇报，直线向业务系统负责人汇报.虚线向公司财务总监汇报。动作三：预热宣传，思想动员先行、通过内部沟通体系，把矩阵管理的价值、意义、效果等向多方传递。员工从接受单一指令向接受多方指令的矩阵管理转变中，势必会产生不适应和不理解，特别是在工作方式上，要从对单一目标负责，转为对多个目标负责，从单枪匹马作战，到经常与团队协同，所有这些转变，都需要管理者帮助员工去树立合作、共享的价值观。动作四：实施职责、人员的切分。依据既定

4、的方案，选择合适的时间点，充分准备，预估风险，统一切换。上述案例中，财务中心本来人手就不够，在建立矩阵组织模式下，就需要招募一些外部人员加盟，采用老带新的方式，让一部分老财务人员下沉到业务系统，既保证工作有延续性，也能让老员工有发展的平台。矩阵管理在执行过程中，会出现各种各样的问题。某跨国企业内部的矩阵管理调研结果显示:在反馈问题中。节点人员感觉最大的困难，来自于与矩阵上级之间的沟通以及工作效率的问题，说明矩阵管理在意识力面还需要加强;排在第二位的是节点人员普遍关注自身能力的提升，希望加强培训和发展;排在第三位的是节点人员的考核，在矩阵上级的考核权限以及KPI制订方面，需要做更为合理的

5、准备。一、用业绩考核保证矩阵组织有效运作员工激励机制合理与否，是决定矩阵管理能否成功运作的关键之在这方面，“蓝色巨人”IBM有一套“360度绩效评估”的办法，以解决受双重管理的部门经理的考核困难:每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，这种综合的评分直接决定被考评人的薪酬。这种激励机制可以突破矩阵管理中经理人的本位主义，激发经理人必须以大局利益为重。矩阵的双重考核，目的不是分权力，而是保证矩阵节点的人员，能够站在更高层面去考虑问题、解决问题，打破原来单纯站在某个部门角度去考虑问题。一般矩阵节点的考核指标分为两大类:一是业绩结果类指标，主要是由直线领导根据业绩完成情况给予相应的评价

6、;二是态度与专业能力类指标，主要是由虚线领导根据平日工作执行、支持程度进行评价。当然也有一些企业，使用双线领导分考核权重的方式来进行综合评价，也是可取的，这要视具体矩阵节点的工作职责、分工等来最终确定。二、用专业发展保证矩阵组织有效运作张蔷的职业发展路线张蔷是分公司的人力资源部长，在这个岗位上应该工作了三年，兢兢业业，业绩出色，深受分公司总经理的好评。但是这段时间张蔷一直在考虑下一步的职业发展，在分公司，她的职业发展只有两条路:要么工作极其出色，被提拔为副总;要么转去做销售，从一线销售员做起。第一条路需要分公司总经理的提议，更需要集团总部的批准，难上加难；如果走第二条路，张蔷又很不甘心

7、，转去做销售意味着过去人力资源的三年积累就无效了。正在张蔷陷入困惑的时候，集团开始推行矩阵管理，分公司人力资源部长变成了人力资源的矩阵节点，需要双向汇报，即日常的工作向分公司总经理汇报。个人专业发展向集团人力资源总监汇报。张蔷决定借此机会找虚线上级----集团人力资源总监聊聊发展困惑，当她把自己的想法说完之后，人力资源总监说:矩阵管理就是要解决你这样人员的发展问题，以前你的发展受制于所在的组织规模，现在不会了，只要你做得出色，可以调到集团人力资