管控协同关系的工具

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1、第四节管控协同关系的工具集团化管理模式下，总部推进工作。总会遇到“隔靴搔痒”的尴尬，毕竟事业部或分公司、子公司的执行者，或多或少存在着“县官不如现管”的思想，对总部的指令和人员，虽然给予充分的尊重和礼遇，在态度上“坚决拥护”、“不打折扣”，但在实际的执行过程中，还是要请示事业部或分、子公司老大的具体想法，根据本业务系统的具体情况，制定出有本系统特色的执行办法。在这样的管理模式F，总部指令“被打折”现象比比皆是。而总部与业务系统的协同中，有个重要的关系就是管控协同，通过集团的管控，保证集团整体利益最大化，保证令

2、行禁止。那么，如何有效保证总部与业务系统的管控协同有效落地呢?项目管理是最有效的工具。为什么?首先，项目管理打破了总部与业务系统的边界，重新组合了新的组织。项目组为了完成共同的目标，集合起来各方人士，有负责决策的，有负责制定专业方案的，有负责执行落地的，有负责后勤保障的，等等。有了组织，就有了新的汇报关系和责任体系，所以能够有效保证整体目标不打折扣地实现。其次，项目管理有共同的目标。公司是有了共同的意愿，才汇集了各路英豪去实现企业的基业长青。在总部与业务系统相互协同的体系下，每个人都隶属不同的组织，有不同的领

3、导，更有不同的目标和考核指标，所以，日常工作中往往会出现“各自拉车”、“志同道不合”的尴尬局面。项目管理能够有效地保证团队目标的一致性。不论每位项目成员来自何方，在原来岗位上有什么样的职责，到了项目中，就要重新确定项目角色，承担新的项目职责，有了新的项目考核指标与目标，这个目标是项目总目标分解下来的.自然会保证整个项目团队成员的目标方向一致。最后，项目管理运用有效的项目沟通机制，能够快速、高效地完成岗位之间的沟通。保证整个项目团队协同一致。一、项目管理中的常见问题技术部经理的困惑李安一毕业就来到公司，已经工作

4、八年了，两年前开始担任集团公司IT技术部的经理。在担任经理的第一年，一切都充满了激情与快乐，他和十个同事一起完成了集团公司总部当年的三个新开发项目，以及两个旧项目的接续升级改造。随着业绩的不断增长，公司各部门新加入的员工越来越多，他所负责的技术部的人员也由最初的10名成员变成了现在的25名;同样，产品需求越来越精细化，需要IT部门承接的新业务支撑项目也变得非常多，差不多是他担任经理第一年的五倍，而且这些项目似乎也都变得比以前复杂.需要花费更多的时间进行跨部门、跨专业的沟通。过去他做项目，虽然也需要协同各部门的

5、资料，但各部门人员大多是差不多和他同期进入公司的同事，人熟事熟，所以项目中的问题总是能很快解决。而现在，公司各部门的人员有很多是新面孔，很多项目中的需求确定、沟通协调，总是不顺利，所以他负责的技术部到去年年底就有四个根据排期需要完成交付的项目，出现了不同程度的进度延期问题，为此，公司的市场计划受到了影响，市场、梢售、客服、IT等多个部门多次开会，每次开会，各个部门的代表之间都是火药味十足，也没有解决问题、改善状况。在这样的环境中，如果说还有什么聊安慰的，那就是公司很多部门经理都面临这样的问题。他们中层经理也曾

6、自发地讨论过，为什么会出现这样的问题，好像也只是停留在衬现状的抱怨与无奈中，却找不到解决办法。点评：李安所处的状态，反映出很多公司中层管理者的困惑。项目管理不是什么新鲜的管理工具，大多数企业也在使用项目管理工具对跨部门协作进行管理，但事实上的结果并不尽如人意。作为管控协同的工具，项目管理经常会在企业执行中出现很多的常见问题。项目管理流程与工作标准方面:项目需求急，变化快，时间紧，造成项目质量无法保证。大多数项目参与者对于项目管理体系和流程了解不多。项目实施没有条理性，项目流程不清晰，对工作标准没有书面定义。工

7、作沟通机制不健全。项目沟通方面:没有标准的项目简报—信息不及时、不清晰。项目过程中有开会。但经常没有达成共识。沟通信息不准确，沟通过程不严谨，沟通结果不清晰。协作关系不紧密。项目经理与项目团队方面：跨部门的兼职项目成员没有融合为团队，对项目目标没有形成共识。不能够为同一个项目目标服务。公司只考核职能部门绩效，不考核项目绩效。由各专业岗位人员组成的项目团队全局意识不强.成员积极性、主动性不够。在众多的项目管理问题当中，我们不难发现，项目管理的思维和方法是帮助提升项目管理水平。抓住总部与业务有效协同的关键点。二、

8、项目工作说明书项目管理过程是一个通过不断“确定基本规则，达成共识”实现目标的过程。在项目过程管理中，可以通过编制项目工作说明书来明确项目管理的关键内容要素。项日工作说明书的模板见表6-2:三、项目管理的结构化思维对于项目目标的管理，结构化的思维非常重要，实现结构化的一个重要工具就是:任务分解。在结构化思维的指导下，分解这种工具被大量的管理机构使用。分解就是对问题、目标“分而治之”，通过分解，把宏观、