公路成本因素及管控对策

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1、公路成本因素及管控对策公路成本因素及管控对策公路成本因素及管控对策公路成本因素及管控对策　　当前公路施工企业成本管理中存在的问题成本管理的思路以及关键控制点不清晰、不明确由于公路工程施工不可预见性的特点，就决定了工程成本管理应是一个全员参与、系统性的管理过程，且通过施工生产的实施和组织过程得以实现。然而许多承包企业，在实际施工中往往把施工质量、施工技术作为重点，工程成本控制方面很混乱。　　控制不清晰、不明确的问题，主要突出表现在以下几点：投标报价阶段对项目考察不充分，费用估计不足。企业在选择投标项目的时候非常盲目，没有进行

2、有效的整体策划。同时对所投标项目的自然环境、社会环境没有进行全面充分的考察。在编制报价时简单以行业预算定额为基准，凭经验确定降幅系数。对采用新工艺、新技术、新材料导致的资源消耗增加不进行分析，对施工中需要增加的各项措施费等估计不足，为单纯中标而投标。低价中标后没有任何抗风险能力，市场稍有波动就导致施工过程成本管控举步维艰。临时工程设施标准过高，设置方案不科学，造成极大浪费。随着各地建设单位对公路工程项目管理的逐步规范，对临时设施的建设标准要求也逐步提高。但施工企业之间不根据自身情况科学合理规划，盲目的相互攀比，临时工程建设

3、不注重适用性，将大而全视为标准化。　　实施性施工组织设计不被重视，关键线路不明确。对项目进场后的实施性施工组织设计编制不重视，应付了事，控制性工程施工方案普遍较粗，施工工艺、方法选择不恰当。对于关键线路工程不做详细具体研究，随意确定，实际施工中又随意打乱施工部署，往往造成工期前松后紧。对施工原材料一味追求价格低廉，放松质量标准，引起质量事故后无形增大项目成本。成本控制程序不够规范公路施工工程项目的成本管理具有“一次性”，无论该工程项目目标成本最终能否实现，都将随着工程完工而结束。因此，公路施工工程的成本控制要根据一定的标准

4、来进行，通过学习相关的现代成本管理理论，确立完善的工程项目的成本控制流程，包括：成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。项目施工的工作就是围绕这一系统流程，并遵循系统性、全过程、动态和责任制的管理原则，从而制定相关的管理制度，将成本管理的理论运用于实际工作之中。成本控制缺乏相应的奖励机制奖罚分明是实施低成本战略的重要管理手段。目前，由于一些施工企业单位内部岗位的责、权、利不能相互对应，导致无法正常考核其优劣，出现了干好干坏、干多干少都一样的局面，即便兑现了奖罚，往往也存在这受罚不服、受奖不公的现象。这种

5、奖罚不到位，或只顾安排工作，不考虑工作效果的做法，肯定会给今后的施工企业的成本管理工作带来无法估量的损失。成本管理过程的主要管控点随着市场经济的完善，各种劳动力、材料、设备的市场化程度越来愈高，公路施工企业的管理模式也逐步在向管理层、操作层两层分离方向转变，成本管控也就贯穿于施工企业整个管理过程之中，以下就从不同阶段对主要成本管控点进行分析。投标及施工准备阶段项目投标阶段是所实施项目整个成本管控的源头，但很多企业对这一阶段的作用却往往忽视掉了。对企业自身资源状况，包括人力资源、机械设备资源、技术资源等没有一个清晰的认识，导

6、致中标后却无法进行有效的施工组织。施工阶段施工阶段的成本控制是降低工程成本，加强成本管理的关键环节，可以从以下几方面具体实施控制。材料费的控制材料构成了永久性实体工程的全部，类型多、总费用大，因此是施工项目生产成本控制内容的关键点，它包括材料价格和材料用量两个方面。对于整个项目来说，控制材料成本的前提是控制好材料的质量，必须严格按照施工技术规范进行材料的选用采购，同时确保构成实体工程材料的足额使用，坚决杜绝低劣材料引起质量事故造成的成本增加。通过招标采购的方式择优定价。　　对于施工项目分布范围较广的企业来说，通用材料可采取

7、项目部在工程所在地招标采购方式，对于特种材料可由企业组织进行全国招标，全国统供，以稳定价格。有条件地区应选择厂家直接进货，省去中间不必要的环节。可以在市场价格处于相应的低谷时期，比如北方部分省份的水泥就有冬储价及高峰价的区别，通过银行承兑等方式进行冬季储备。或者通过对比涨价成本与资金成本，采用企业贷款垫资进行低价采购储备，以减少后期涨价带来的成本增加。对于部分供货形式单一的材料如碎石等地材，对地方市场供需状况进行详细的调查分析，并掌握价格变化趋势后，由企业自行或引进战略合作方，通过并购材料源头的方式，控制材料来源以稳定质量

8、及价格。　　对于一些零星材料，施工企业可以利用供应商相互竞争的条件，尽量实行代储代销的管理方式，需要多少进多少，从而减少库存积压的现象，避免不必要的损失。同时实行配比领料以及进料验收的制度，避免浪费，节约成本。机械使用费的控制项目部结合施工生产的特点及企业自身管理资源状况，确定施工机械的选择和施工顺序的