pmp九大知识领域内训教材

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1、项目管理九大知识领域1、整体管理1.1项目收尾  包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。1.1.1项目目标的特点优先性层次性多目标性1.1.2项目的特性临时性独特性渐进明细1.1.3可行性研究的步骤确定项目规模和目标→研究正在运行的系统→建立新系统的逻辑模型→导出和评价各种方案→推荐可行性方案→编

2、写可行性研究报告→递交可行性研究报告。1.1.4可行性研究报告的内容可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性，评述为了合理的达到开发目标而可能选择的各种方案。其内容如下：1.引言：编写目的，背景，定义，参考资料。2.可行性研究的前提：要求，目标，条件、假定和限制，进行可行性研究的方法，评价尺度。3.对现有系统地分析：处理流程和数据流程，工作负荷，费用开支，人员，设备，局限性。4.所建议的系统：对所建议系统地说明，处理流程和数据流程，改进之处，影响，局限性，技术条件方面的可行性。5.可选择的其他系统

3、方案。6.投资及效益分析：支出，收益，收益/投资比，投资回收周期，敏感性分析。7.社会因素方面的可行性：法律方面，使用方面的可行性。1.1.5结论1.1.5.1软件项目失控的常见原因1.需求不明确在KPMG的报告中，有51%的项目失控被认为与“没有指定完整的项目目标”，而核心又是我们在IT项目中最常见的一个问题——需求。需求过多、需求不稳定、需求模棱两可、需求不完整，都是导致项目失控的原因。2.不充分的计划和过于乐观的评估关键是对项目的难度和工作量评估不准确，导致项目的进度永远达不到schedule的要求，并且被无限期的拖延下去。对项目难度和工作

4、量估计不足，或缺少科学的度量方法的问题；而这又最终导致我们在项目的初期就已经处于“两难境地”，并逐渐进入“死亡行军”的状态。3.采用新技术新技术的采用，有时的确可以极大的提高生产率，并解决一些棘手的问题，帮助项目最终成功。但是技术的选型就成了最大的问题，因为新东西推出的太快，而我们的IT行业中真正的技术专家、资深人士又总是少数，大多数ITer或者说开发人员，要么只有2-3年的开发经验，对核心技术和行业应用的把握能力有限；要么迫于项目进度的压力，很少有机会去深入的研究和实践这些技术。当然，还有另外一个关键的额问题，就是技术本身的成熟度问题——新技术

5、是否已经被类似行业或者规模的项目检验过。4.缺乏、不恰当或根本不具备项目管理方法MSF（MicrosoftSolutionFramework，微软解决方案框架）对于项目成功的关键，归结于人、流程和技术的完美结合。技术，高价聘请外援可以解决的干脆利索；流程，需要长期积累，但总也是个相对稳定的“风险”；唯有人（PM）是没有办法的，即使有一个优秀的团队，也没法把一个不称职的PM变得称职起来。而这个，反倒是在万事俱备后剩下的最大的风险。5.团队中缺少资深人员其实这个就不用多说了，就如比尔.盖茨先生的那段话所说，“坦白地说，微软所面临的挑战之一是它的很多员

6、工还没有遭遇过多少失败。很多人从未遇到过失败的项目。结果是，人们把成功视为理所当然的事，这是很危险的。。。人们遭遇失败时，将被迫发挥出创造性，不分昼夜地深入探索并冥思苦想。每个公司都需要有过这种经历的人。”资深人员，就是那些经历坎坷，被各种痛苦的“两难境地”项目折磨过，从一次次“死亡行军”中走过来，有着丰富的经验，知道一个完整的IT项目需要经历那些过程，能够帮助项目尽早识别和规避风险，并解决各种突发事件的人。6.硬件/软件供应商的低劣表现这条分类也是来源于KPMG的调查报告，作者说他手上并没有这方面的案例。不过实际上，可以在本书的17个案例中看到

7、一些端倪。特别是最近我所接触的一些项目，也越来越多的涉及到与外包商的合作——而这也是目前IT行业的趋势。所以我会在今后的项目中留意这一类问题，也许在不久的将来就能有一些身边的案例可以拿出来讨论。7．系统无法满足性能和可靠性要求也许有人会说10年前作者关心的那些性能问题，现在通过更好的硬件、网络以及新的平台和技术都已经可以解决或避免了，已经不再需要担心。可是我们也要看到，10年后的今天，计算机系统所需要处理的业务和需求也在变得日益复杂，而开发人员却并不是个个都关心系统性能的；最终，过于复杂、混乱而低效的代码，仍将导致性能、可靠性和并发性问题。总结l

8、许多失控项目都是（或曾经是）“野心过大”的项目； l失控项目可能有一个主要原因，但总是由多个原因导致的；l50%的项目在开发过程中显示可