宝洁公司洗护品类库存管理案例分析

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1、宝洁公司洗护品类库存管理案例分析4．1宝洁洗护品类简介在中国洗护品类产品主要包括碧浪汰渍两个品牌的洗衣粉、洗衣液和洗衣皂，洗衣粉共有2家宝洁白有工厂(北京／成都)和4家合同加工厂(沈N／长沙／F州／南京)，洗衣液有2家自有工厂(北京／苏州)和2家合同加工厂(广州／天津)，洗衣皂有1家合同加工厂(浙江)，这些工厂所生产的的产品支持全国9个分销中心，如图(5)从目前国内洗涤市场的整体格局来看，民族品牌越来越具有竞争力，在洗衣粉、洗衣液等重要领域都极具优势。在品牌竞争力榜单中，雕牌、立白在国内洗涤产品领域

2、都有各自的主打产品，并占据着相当可观的市场，诠释着本土品牌的优势。2015年洗涤用品行业竞争形势也发生了很多的变化，从2015年的品牌排名上来看，洗衣粉前10名中第一名为汰渍(较之2014年上升一位)，第六名为碧浪(较之2014年下降一位)；在洗衣液排名中第七名为汰渍(较之2014年下降3位)，第十名为碧浪(较之2014年下降1位)。国内知名的洗涤用品企业有蓝月亮、立白、上海家化，国外品牌有宝洁的碧浪、汰渍以及联合利华旗下的奥妙。此前，在欧美市场宝洁公司在洗护品类主阵营是洗衣液，在中国以洗衣粉和洗衣皂

3、为主阵营，这让本土品牌在洗衣液市场首先确立了领先地位，宝洁洗护品类在2011年才开始在北京工厂上线洗衣液生产线，以期尽快夺回市场份额。从宝洁的1415年财报公布的的信息，洗护品类仍然是宝洁公司的强有力的销售品牌。另外从15年的洗涤用品消费者调查报告数据中显示，洗护品类产品品类格局发生了变化，洗衣粉洗衣皂逐渐退出市场，洗衣液和高端洗护品(凝珠)迅万方数据速占领市场。宝洁公司洗护品类对于国内市场面临的行业现状是，产品需要快速从洗衣粉和洗衣皂向高端洗衣液升级。洗护品类在以洗衣粉为主的时代积累的品牌优势背景下

4、眼下不仅要稳固洗衣粉的市场占有率，持续稳定的为公司提供现金，并且需要进一步的降低成本，对于洗衣液和洗衣新产品的研发以及推广是当务之急。4．2宝洁洗护品类库存管理的现状在2013财年伊始，供应链小组在分析上一年的历史数据上发现了让小组头疼的问题，宝洁洗护品类拥有10$MM的库存，但顾客订单的满足率水平仅为90％，洗护品类200个SKU的产品，最重要的商品，任何时刻都有10％的商品脱销。另小组深思的问题是，系统中大量的库存并没有降低断货率，那么库存都放在了那些地方，是什么商品占用了大量的库存?为什么没有在

5、客户需要的时候进行补货?当考察整个洗护品类供应链的库存情况时，局部的优化现象非常明显。如图(6)所示，可以清楚的看到制造商内部的库存，是整条供应链中最低的，然而这仅仅是将库存转移到了供应商和分销体系中，这产生了供应链中的“卓越孤岛”。整体库存并没有得到真正意义上的改善。从当前经济形势出发，库存管理小组将工作重心集中在供应端和制造端，期望精益供应链，减少供应链末端的库存，提高供应的反应速度。对整个供应链库存进行跟踪分析，库存管理小组发现供应链库存管理存在以下问题：1)供应商库存压力较大，为了确保宝洁的材

6、料供应，在供应商处备有大量的库存。万方数据2)供应商仅按照订单供货，对于宝洁的长短期需求并不清楚。3)产品的更新换代常导致材料的剩余报废。库存管理小组与领导层在财年伊始定下了目标，在不降低顾客订单满意率的前提下，在1314财年减少30％的库存，即3$MM。一年过去了，洗护品类的库存成本下降了，并在1415财年进一步下降。不仅如此，洗护供应链在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进一步，离成为具有适应性的企业目标也越来越近，从原来的“批量”生产流程逐步向“按需”生产趋近；减少了供应链中的浪费，甚至预防

7、了浪费；提高了供应链末端的整体供应能力。4．3宝洁案例分析4．3．1宝洁库存降低计划库存管理小组通过PDCA循环的管理模式，制定了FYl314年的库存降低计划。PDCA的含义及图示如下：PLAN计划：通过VSM的找寻供应链内部的机会点，并在FYl314财年降低P&G自有库存3$删的降低。DO执行：根据计划设计库存降低方案，并执行。CHECK检查：在计划执行过程之中或执行之后，检查库存降低情况，看是否符合计划的预期结果和效果。ADJUST调整：根据检查结果，采取相应的措施。总结在执行过程中发现的问题和成

8、绩，在接下来的进程中进行改善、巩固和提高。在这四个步骤中，计划尤其重要且耗时很长。管理小组需要明确目标是什么，如何达成它。首先一切的出发点都应该是最终的顾客，由顾客作为出发点，试图理解他们的需求，这里有六个恰当7：恰当的产品、恰当的地点、恰当的时间、恰当的数量和恰当的成本，这是追求理想方式的良好开端。库存计划的出发点就是以确保最终客户的需求能被及时准确且低成本的满足。为了能够实现这个计划目标，首先需要明确计划实施对象是供应链内部的非增值环节，所谓非增值环