中国经销商面对的困境

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1、中国经销商面对的困境中国经销商面对的困境1.没有经营管理能力、无力开拓市场市.2.没有利润观念,经销商销量很大，但利润锐减。只走量不赚钱3.大部份资金都压在库存上.4.没有第二代接班人,经销商的子女大部份都受很高的教育,没有意愿从事经销商工作.5.现代终端快速兴起,中国通路变革，制造商、供应商改变通路结构,通路扁平化,使经销商的重要性降低6.超级终端（如大卖场）的发展降低了经销商的地位和谈判力,因不懂大卖场游戏规则害怕进大卖场.7.很多经销商没有自己配送队伍,现代物流和供应链的兴起,对经销商构成长远的替代

2、威胁8.不愿去维护市场价格,希望可以从公司得到利益.以下是个人粗浅的想法，请各位指教。　　经销商也好，代理商也好，分销商也好。大概可以统称为中间商。从供应商开始，生产商（现在有很多OEM，ODM商家的角色在厂家与品牌之间，这里暂且不去管它，就先把它定位成生产商），中间商、到终端，应该是形成一个整体的有机链接，不应该在中间出现所谓的断层。这个链接我们把它大至看成是，物流链接，信息链接，政策链接（也就是所谓的执行度）我们先从上向下看，总体的规划从生产商开始，我们看看，产品定位，市场划分，广告投放，营销策略，渠

3、道政策，服务体系，这些都有了，跟着下来就是怎么跟下面的接轨。　　不管是找代理也好，经销也好，进商场也好，或者直营专卖店（扁平），这些前面都要有一个叫市场环境。其实这些可以叫做一个渠道的细分，并没有一个特定的标准。也就是说，渠道比较稳定的，找个代理操作咯。变化比较大的，弄个经销先试试。商场卖得很好，就进商场。企业与品牌很成熟的，就搞扁平。不同的产品线，相对于不同的市场环境，就有不同的变数，还要看行业周边的情况，就是我们的竞争对手。所有的选择都是围绕一个核心，就是怎么才能在这市场环境里生存下去。至于用哪种战术

4、可以更好地切入咯？找谁卖才卖得更多咯？怎么样才能打击竞争对手咯等等策略与战术，都不要忘了一个核心，就是大家的利益。应该把所有大家包括客户的利益捆绑在一齐。　　那中间商的意义何在？是否可以都不要？这个我想事实可以证明了，不同的区域有不同的市场差异，各个主体的操作和资金应该是独立的，因为资源也是独立的，各个不同的领域各自形成一种自身的竞争优势，好像做可口可乐的，瓶子就不是自已做，因为自已做瓶子再便宜，也没有专门做瓶子的便宜，就跟那个专门做瓶子的合作，那就瓶子的生产成本降低了。世界有名做芯片的，没几个是自已装嵌

5、的，包括英特尔，自已也不装，统统拿到台湾去，世界上80%的主板都在台湾装的，因为那里有最专业装主板的。看看安利的销售，哪几个产品是安利自已开发的？都是卖别人的，安利说我有最好的销售体系，我没必要自已去生产，看看服务，索尼把服务也外包了，索尼在全世界都有它的产品，你认为它在每一个城市都建设一个(或以上)的维修点要多少的钱？所以干脆外包，找个专门维修电子的公司就好了嘛。所以没有一个企业是生产、销售、物流、服务统统做到一齐的，这样子不符合市场竞争规率，最简单地说，很多业务都可以分包，生产可以分包，销售可以分包，

6、服务可以分包，物流可以分包。这样可以更有效率地形成一种竞争模式，关键是能否真正降低企业的运营成本，是否提升了企业的效率。　　那企业的核心利益在哪里？核心竞争力在哪里？产品的价值体现在哪里？这些在这里就不多说了。现在要说的是，作为经销商，今天既然跟企业梆一齐，跟他们站在同一线。应该如何去理解企业的文化，应该如何学习企业的管理，才能跟他们无缝链接。各个做经销商的，试想一下，企业为什么非要找你经销他的产品？列几个非要找你不可的理由出来，就明白有一天我会不会被干掉，这些能说出来的叫作你的资源，包括有形的，人力，物

7、力，财力。无形的，你的管理、声誉和你的人际关系(也就是渠道)，这些统统加起来加叫你的资源，那你的资源是否能与企业连接起来？或者说什么需要改进一下？协调一下，那就是用什么方法合作？怎么合作？我(经销商)没有生产线找到他(企业)。他(企业)看中了我(经销商)的资源找到我，关系就是这样。　　看看开发市场跟物流的问题吧，一个是关系生意能不能长期做下去，一个关系到边际成本，对于企业跟经销商来说，我们不应该问这个事情到底谁去做？发开市场投入多少有钱，要有多少人，要有什么计划，企业准备拨什么资源下来，怎么分配，怎么对经

8、销商做培训，督导，有什么标准等等。。。这些在这里就不详细说明了，我只问有没有想过？可不可行？想过，可行？有没有去做？怎么做？有没有相关应变政策？有没有经过修正？达到双方的共识？物流的连接，从供应商开始，到生产，到销售，到售后。是不是应该成为一个标准的机制？是不是应该有一个有效率的统一的标准。我想这个要按实际情况来讲了。但我想说的是，在信息沟通方面，有没有断层？在执力政策上面，有没有达到共识？在产品销售上面，大家的利益是不是一至