中字号特大型国企的品牌架构忧思

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1、中字号特大型国企的品牌架构忧思2005年3月18日17:30来源:中国营销传播网作者:翁向东、王浅　　改革开放二十多年来，中央政府对关系国计民生的特大型国企的改革、发展从来就没有放松过，从最初的政企分开，国有企业“练内功”，到如今的“国际竞争力”，不断刷新的目标记录了大型国企走向市场，走向世界的辉煌发展足迹。　　面对辉煌的成绩和宏伟的目标，除了兴奋，更多的应该是冷静的理性思考：已经不同程度都做到了“大”的特大型国企，距离“强”的国际竞争力，距离国际一流企业，到底差在哪里？　　有营销学家曾经指出，21世纪的国际市场竞争将集中表现为品

2、牌的竞争。纵观国际企业界，在国际市场叱咤风云的企业巨头——无论处在与消费者直接相关的消费产品、服务行业，还是处于中间产品、工业品行业——无不同时是品牌巨头。正是品牌，将企业在技术、产品、质量……等多方面的优势，全部集中到一个市场最为关注的价值点，在品牌上的领先就意味着在市场上的竞争优势。　　显然，在市场经济乃至国际市场竞争的风浪中沉浮了多年的特大型国有企业，在理解品牌的重要性上，已毫无障碍，而且，他们中的多数已经不同程度地导入了品牌战略，并在实施中摸索出了很好的经验。然而，初涉品牌经营不久（相对国际大品牌上百年的历史，任何一个本土

3、品牌都只能是小弟弟）的国有企业，在品牌战略的实施过程中，无不存在各种各样的问题，除了本土品牌共有的一些不良症状，“航空母舰”级的中字号国有特大型企业在其品牌化战略中，品牌架构上的严重缺陷，更是显而易见。　　何谓品牌化战略与品牌架构？一个产品与产业多样化的企业面临着如下问题：在不同产品与不同产业，应该采用一个品牌还是多个品牌？企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？何种场合与时机下可以发展副品牌？如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌？这些问题就属于品牌化战略与品牌架构的研究范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具

4、有很大难度的课题。上述难题（品牌战略模式优选与品牌架构问题）的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。决策水平高，多收益几千万，决策水平低损失上亿都是很正常的事。比如娃哈哈当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重复且尚失了培养一个大品牌的机会，不仅损失上亿可能已活不到今天。事实上，品牌化战略是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌模式的内在的规律，才能优选出最佳经济效益的品牌模式。差之毫厘，谬之千里，品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放

5、大效应，吞噬企业的利润。因此，对年销售额上百亿乃至千亿的中字号国有特大企业而言，品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情、决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。　　　　一、对品牌化战略模式的运用过于机械与单调　　特大型国有企业，无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂的业务，令人忧虑的是，这些业务、产品家族极为庞大，堪称“企业航母”的企业，在品牌化战略模式的选择和品牌架构的规划上，却显得有些单调机械。要么是每一个行业、一种业务用一个完全独立的品牌（忽略企业总品牌），要么就是所有业

6、务一律打一面旗——企业品牌，绝少其他灵活的模式。这种简单粗略的分类，存在的缺点是明显的——要不总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高，要不就是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个性而无法有效推动销售。　　加入WTO以来，特大型国有企业以先进企业代表的形象，参与国际竞争，面临着各种差异巨大的不同市场。如果在各个发育程度、竞争程度、文化背景等都完全不同的市场环境，仅仅以简单机械的两种品牌战略模式来应对，将很难像采用多种灵活品牌战略模式的竞争对手那样游刃有余。　　其实，品牌化战略模式有很多种见图一），而我们的中字号往往只机械而单调

7、地运用了综合品牌战略与独立多品牌战略。　　品牌化战略模式与架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。若发展新品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理？是采用“雀巢—美禄”式的联合品牌策略好呢，还是采用“别克—来自上海通用汽车”、“潘婷—宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略，究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本？　　然而，许多产品品种与门类繁多的跨国公司，但所采取的品牌化战略模式灵活多样。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士SMH手表公司那样同一类产品发展出多个品牌的；有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万

8、种的电子电器产品共用同一个品牌的；又如“雀巢”就比较特别，混用了多种品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌，“雀巢——宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—飘蓝矿物质水”等情况下雀巢与具体产品品牌是双品牌的联系