营销学二八法则利弊权衡

《营销学二八法则利弊权衡》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17营销学二八法则利弊权衡17观点导读：　　8020法则无处不在，无所不能？对理论不假思索的解读，往往会让企业无意间患上幼稚病。　　仅仅抓住最主要的矛盾是不够的。现实中，企业经营管理的主要矛盾往往不止一项。　　把一件事做到极致的结果，是要么做不好，要么做好了却危害更大。　　学会双变量规律，用一个

2、简单的概念，用一种全方位的视角，养成辩证思考的企业掌舵能力。　　是谁错用了8020？　　在百年前宁静的那个夜，一个叫做帕累托的外国老头儿发现了一种奇特的现象---80%的社会财富被20%的人所拥有，而其余80%的人只占有20%的财富。经济学中这种不平衡性，后来被总结概括为家喻户晓、妇孺皆知，人人拿来说事的8020法则。　　也称为帕累托效应、最省力法则、不平衡原则、二八定律、重点法则等等。作为意大利著名的社会学家和经济学家，帕累托一生建树颇多，但真正让他名垂青史、被后人念念不忘的，却是这个简单而充

3、满哲理的法则。其后的一个世纪，在人们的追捧与演绎中，8020法则无处不在、无所不能。　　社会学家认为：80％的罪行是20％的罪犯所为；心理学家认为：80%的智慧集中在20%的人身上；教育学家认为：1780％的教育资源给了20％的儿童。甚至有好事者总结，离婚率的80％是由那些20％的人多次离婚造成的，那些不断再婚又离婚的人们，让大家对婚姻的持久性产生了莫名其妙的悲观。　　在企业界，8020法则更是得到了无数次的印证。20％的产品创造了80％的销售额，20％的客户为企业带来了80％的收益，20%的管

4、理产生了80%的效果。8020法则之所以如此重要，就在于它告诉人们，不是所有的事情都同等重要。　　简单讲，就是抓住事物的主要矛盾，可以让你从事倍功半的地狱跨越到事半功倍的天堂。但如同任何一种管理理论一样，8020法则也不可能万试万灵、包治百病。对其无限制的滥用，很容易产生狭隘与偏激，这已成为当今许多中国企业的隐含之伤、致命之症。　　8020引发幼稚病　　举一个咨询实践中的案例。　　Z企业，把8020法则奉若天条，老总每天最常说的词就是尖刀效应。这很好理解，打仗进攻要靠尖刀部队取得突破，企业管理则

5、要通过尖刀效应抓住重点。他经常问下属的问题是，什么是你的尖刀？看似简单的一句话，却是蕴含禅意、暗有机锋。往往有如当头棒喝、醍醐灌顶，会让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。是啊，企业工作千头万绪，何者为轻、何者为重？如果只有精力做好一件事，那么哪一项工作才是重中之重？　　尖刀效应实际上是8020法则的中国山寨版，颇有异曲同工之意。在决策者看来，管理就是有所为、有所不为，抓住了最主要的一个矛盾，其他问题迎刃而解。　　在中国的企业界，持这种观点的恐怕不在少数。只是，各位看官请慢，现实中，企

6、业的主要矛盾真的只有一个吗？　　还以Z企业为例，虽然他们很好地运用了8020法则，但发展速度却始终不如人意。让我们看看其行为方式，或许就可以揭开这个谜底。比如，当Z企业觉得净利润不足时，他们认为一定要抓住最主要的矛盾，那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。　　召开了一次次财务调整会，预算一减再减。最后，连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半，导致销售下滑，企业净利润进一步恶化。实际上，稍微有一点管理常识的人都知道，企业净利润来源于两个方面，一是开源增加销售业绩，二是节流降低成本费用。企

7、业成本费用具有一定刚性，不可能无限度压低。如果不能保证开源，那么节流就成为了无稽之谈。　　在这里，主要矛盾不是决策者想像中的一个，而是两个，并且二者之间具有连带关系。开源与节流，互相影响、互相制约、互为因果、缺一不可。17猫走不走直线，要看老鼠走不走直线。当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时，考虑问题就不能再用一根筋式的直线思维了。否则就成了瞎猫，就一定逮不到耗子。　　现实中我们发现，对8020法则的错误解读，会导致企业行为偏执、失去平衡，患上幼稚病。用Z企业老总自己的话讲，就是感觉总是

8、跑偏，做什么事都过头儿，所以频繁出现过犹不及、欲速不达的问题：企业强调销售业绩，员工就一直做到伤害顾客满意度的程度；企业强调采购成本，员工就一直做到损伤供应商关系的程度；企业强调渠道满意度，员工就一直做到出卖企业利益的程度。　　上述问题让企业颇为头疼，但总是一错再错。在中国企业中，滥用8020法则，就容易形成这种顾头不顾尾的鸵鸟思维。　　当企业用大跃进式的狂热把一件事做到极致时，常常尴尬地发现要么怎么做也做不好，要么做好了却对全局利益损害更大。　　事实上，企业就像在高速公路上奔跑的汽车，掌舵者的