吉利刀片的定价策略

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1、［案例］：　　生产个人护理用品的吉利公司虽然还没有进入世界500强，但它的知名度却历来都很高，因为每天全球有数千万男人在使用吉利安全剃须刀。许多人都知道吉利公司是靠生产和销售安全剃须刀起家的，但人们往往有一个误解，以为吉利发明了安全剃须刀，获得了专利垄断权，才能最终成为跨国大公司。　　在19世纪末的几十年，美国有关安全剃须刀方面的专利有几十个，吉利只是其中之一。使用安全剃须刀不像以前的折叠式剃须刀那样容易刮伤脸，又可以免去光顾理发店的时间和金钱，但是这种看似很有市场的产品却卖不出去，原因是他太贵了。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃须刀却要花5美元，这可不是一个小数目，因为它相当

2、于当时一个高级技术工人的一个礼拜的薪水。　　吉利的安全剃须刀并不比其他安全剃须刀号，而且生产成本也更高，但别人的安全剃须刀卖不出去，吉利的安全剃须刀却供不应求，原因在于他实际上贴本把安全剃须刀的零售价定为55美分，批发价25美分，这还不到他生产成本的20%。同时，他以5美分的价格出售刀片，而每个刀片的制造成本还不到1美分，这实际上是以刀片的盈利来弥补安全剃须刀的亏损，当然，吉利剃须刀只能使用专利刀片。由于每个刀片可以使用6---7次，每次刮脸的花费不足1美分，只相当于去理发店的10%因而有越来越多的消费者选择使用吉利剃须刀。［讨论］：　　1、你认为吉利成功的最大原因是什么？　　2、你

3、能否举出几个类似的例子？　　3、采用吉利的这种做法需要什么条件？点评：剃须刀的竞争产品是理发店服务（替代产品）,而它们是各有千秋,剃须刀的初次购买成本高,但使用成本低,也具备便利和安全的产品优势,理发店服务每次使用成本高,但不具备初次购买成本,而且顾客多是习惯性购买.理发店服务每次使用成本10美分相当于一个高级技术工人日薪的15%以上,这在很大程度上限制了顾客的使用频率为2-3天一次,甚至于3-4天一次,而剃须刀能将使用频率增加到1-2天一次,甚至于1天一次.从产品特点来看,使用剃须刀比理发店服务便利和安全,顾客的每次使用成本低,而且每年总使用成本也比理发店服务便宜:剃须刀:(假设1

4、天一次,每次的成本为1美分)5美元（刀架）+365天X1美分（刀片）=8.65美元(第一年)365天X1美分（刀片）=3.65美元(第二年)第二年共计费用：12.30美元理发店服务:(假设3天一次,每次的成本为10美分)120次X10美分=12美元(第一年)120次X10美分=12美元(第二年)第二年共计费用：24美元但是剃须刀的初次购买成本太高,这使很多的潜在顾客要在收入提高以后才能有能力购买.也就是说,剃须刀是一个超级产品,顾客用得起而买不起。比如5-10年前的家庭电话(3000-5000元的安装费VS20元的月费),电脑上网(5000元的硬件VS120元的月费)都是类似的例子,

5、但竞赛形势很不同.吉列将刀片作为核心产品,而将刀架作为周边产品,看到的是剃须刀使用者的长期价值所能带来的利润,既LifeValue.但是假如顾客能够随心所欲地更换不同的刀片,Life-Value只是给剃须刀行业的,像手机和电脑使用者都能随意更换服务供应商,因此增加顾客的转换成本是必然的,很多服务供应商要求顾客订立一年或以上的使用合约,而吉列是限制只能使用吉列刀片,要不就只能另买刀架.Microsoft有很多类似的例子,比如Windows视窗VS苹果视窗系统,IEVSNetscape,乃至于在国内默许翻版等.这种成功的例子最主要的前提是顾客对其它产品的转换成本要高(highswitch

6、ingcosts),而现有产品又确实能给顾客带来增值(added-value).让顾客不舍得走,而且不容易走.不过,从大处着眼,市场环境和策略更为重要,所谓“谋事在人，成事在天”。