利丰公司统揽全局管理整条供应链

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1、利丰公司统揽全局管理整条供应链盈利模式ProtModel者，这种拉动使得利丰必须了解双方的虚拟供应链定制化极大地缩短了订“与顾客合作，迎合其需求。有的需求和利益，在整个供应链的运营单交付时间，使客户可能使用小批量竞争力的定价，高质量，按时交货，中和各方达成一致。订单来降低库存提高库存周转率。以及合乎商业道德的采购”，“跨越行1.与供应商共存共荣。利丰对作为中间商，利丰为客户免去了业及国家，管理生产和出口私用的品于供应商管理的重要一点在于控寻找供应商和供应商认证的负担，同牌消费品的物流。”这是利丰人自己制订单。利丰每次为一个供应

2、商时严格质量控制也使得产品（虽然可的信条。设定的订单量一般占供应商产能的能从小工厂生产）仍然具有利丰背书随着利丰“虚拟供应链”模式的30%～70%。这样，一方面可以使利的质量保证。日益成功，一些挑战也逐渐浮出水丰成为供应商举足轻重的客户，另一利丰清楚其客户的利益诉求在于面。主要表现在买家和供应商日益挑方面又不致使供应商完全依赖利丰。交付速度和质量，因此利丰有着严格剔的需求。当买家充分理解利丰的利丰同时还为供应商提供金融及的质量控制标准，并检查供应商是否“虚拟供应链”之后，将逐步挑战利技术支持。由于利丰独特的供应链管严格按照利丰

3、客户的标准进行生产。丰的供应链管理能力，例如逐步减少理模式，小规模的供应商有机会接触利丰的全球采购网络和规模经济单次的订单量，以减少自身流通库存到更多的客户需求，而省却了自己开为客户提供了比竞争对手更低的成本的风险；在金融危机的大背景下很多发市场的成本。因为利丰的客户群广和更灵活的选择。通过与上万家专业买家的日子越来越难过，本身出现资泛，与利丰合作也使得这些供应商有生产企业建立一种“市场＋管理”的金周转慢，拖延货款甚至破产造成坏机会从制造低档产品升级到制造高档关系，所有这些供应商汇集在一起就账的情况。而供应商发现零售商日渐产品

4、，逐步实现规模和产业的升级。具备了极高的生产弹性和丰富的技术困难，提高了风险控制系数，要求提这些互利共赢的方式以及利丰长资源，使得公司几乎可以满足所有客高预付定金，货到付款，甚至要利丰期一贯的诚信经营及与伙伴共存共荣户的需求。直接担保货款。这正是统揽全局管理的精神令供应商乐意与利丰合作，结遍布全球的分支以及对设计环节整条供应链模式需要面对的新情况，成战略联盟。的介入，将会为客户在产品设计和时需要解决的新问题。■作者单位中华财务咨询有限公司2.令客户高枕无忧。利丰所实现尚流行等方面给予很大帮助。????????利丰公司统揽全局管

5、理整条供应链全面、准确地理解利丰盈利模式，成本，令供应链从采购开还需要对利丰公司的整体商业模式和始，到满足最终顾客的所组织结构有所了解。有流程，均有效率地操作。因此，供应链管理是从改从传统供应链到虚拟供应链善经营理念、业务流程、当提到供应链时，首先浮现在人上游供货商和下游客户之们脑海里的是一个由产品设计、原料间的关系的角度来提升效供应、生产、批发、零售等环节组成，益的，而非扩大生产规模直到最后将产品送达最终用户的一系或单纯的压缩生产成本来列制造和商业活动，其中包含所有零增加效益。部件供货商、生产商、贸易商、分销一个更为真实和复

6、杂商和零售商的分工与协作。供应链管的供应链类似于一个网理，就是把供应链最优化，以最少的络拓扑图，各级供应商u????????v????502011年第十期盈利模式ProtModel或平行，或交叉，甚至回溯。现代企合的厂商相联系。在这样的一个关系贸易对整条供应链的环节进行细分、业，不管其自身实力与能力如何，事中，客户只负责提出需求（利丰甚至分析与计划，如制订策略性的库存安实上都是某条供应链上的一环。通常会对需求进行修改和提升）和最终的排和库存补充等方案，以不断优化供来讲，我们能够判断出供应链之始之应链的运作。另外，利丰贸易会选终

7、，却很难仅仅依靠一个企业在拓扑择有潜质的原材料供货商、工厂等在图中的位置判别出其重要性。每个节供应链中占据关键位置的企业提供融点的企业都与一个或几个其他企业相资，使供应链上供求双方的各个节点关联，完成产品或服务中的一环并获的企业能够以最佳状态运作。最终，取差额利润，各个节点之间则依靠物将根据客户的需求，为每个订单打造流系统以各种各样的运输方式联接起一条最有效益的供应链，为客户提供来。在一个典型的供应链中，每一个具有成本竞争力的产品，并尽量缩短节点所管理并完成的都是“段落供应验收，其他的所有生产过程客户都不交付周期，提高响应速度

8、。链”，没有一个节点能够统揽全局并用费心，但同时这些环节对于客户又利和经销主要专注于供应链的中与所有的节点相联系。整条供应链的都是透明的，可以非常放心的。不真游段落，即立足于亚洲，为进军亚洲价值却正是散落在这样一个复杂关系正拥有任何一家实体工厂的利丰则通市场的消费品及保健产品