企业人力资源管理手册绩效管理

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1、企业人力资源管理手册绩效管理目录前言2第一章績效管理基礎理論與系統架構4第一節績效定義4第二節經營績效的衡量指標與衡量構面7第二章績效管理制度設計、規劃與實施8第一節績效管理的課題8第二節績效管理制度的建立程序9第三節績效管理制度的實施責任12第四節關鍵績效衡量指標（KPI）之導入與校準16第三章績效管理制度與人力資源管理和發展功能整合18第一節策略性績效管理的意義18第二節績效管理制度與人力資源的環境管理20第三節績效管理制度與任用21第四節績效管理制度與訓練發展23第五節績效管理制度與薪酬福利25第六節績效管理制度與員工關係26第四章績效面談與流程與價值

2、29第一節績效管理盲點與改善29第二節績效面談方法與技巧32第五章績效管理未來趨勢與反思34第一節績效管理制度與人力資源管理的趨勢管理34第二節績效諮詢37第三節全方位360度的績效回饋39第四節平衡計分卡的發展與應用43第六章企業實例績效表單分享51參考文獻59前言在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等，有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有：绩效

3、发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。本篇以绩效管理系统和格局，来探讨为主轴，属于企业或组织人力资源管理与发展定位，所必定思考和长期规划之流程。本篇适用读者对象有：◎企业经营决策者◎组织中管理阶层与人力资源主管与专业人员◎大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章其架构为：第一章，绩效管理基础理论与系统架构，将绩效相关概念、理论、系统轮廓来呈现，使读者了解绩效源由、目的和重要性。第二章，绩效管理制度设计、规划与实施，提出绩效管理议题、制度、流程、程序、实施责任、KPI观念。第三章，绩效管理制度与人力资源管理和发展功能整合，策略性绩效管理、人

4、力资源环境与功能价值与整合。第四章，绩效面谈与流程与价值，分析绩效面谈流程、注意事项、回馈、价值。第五章，绩效管理未来趋势与反思，前瞻性思考现今与未来绩效管理与发展趋势，以及新绩效概念与工具360度回馈和平衡记分卡。第六章，企业实例分享，介绍一些企业实例，供企业和组织参考。总之，绩效管理是任何企业组织或非营利组织，在日常与策略管理中不可或缺一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业与组织应该要思考，本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进定位采取适当绩效制度、工具与组织、员工承诺，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理制度，来整合组织运作流程，如

5、此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效管理就能有效创造出企业或组织价值链。第一章绩效管理基础理论与系统架构20世纪以来，各家学说纷纷崛起。包括1950年以人格特征进行评等的「特征评核法」（trait-based），以及1954年有系统记录工作表现，做为查核员工绩效的「重要事件法」（CriticalIncidentTechnique），都曾经各领风骚。不过，前者太过倚赖质化数据，容易受主管的主观与偏见而失真；后者虽然较为客观，但是并非所有工作与行为都能观察得到。从「结果导向」到「行为导向」在种种局限下，取而代之的是，由管理大师彼得杜拉克提出的「目标管理」（M

6、anagementByObjectives,MBO）。黄同圳表示，目标管理强调根据组织设定的目标，由主管与部属共同设定特定时间内所需达成的工作目标。「可说是第一个结合个人与公司目标的评估方法。」不过，目标管理太重视量化的指标，也就是应达成哪些任务，而忽略如何达成目标的「行为」。一旦设定目标后，主管便认为后续执行，全都是部属的责任，而忽略对员工的回馈与指导。为了改进这些缺点，到了1980年左右，企业开始整合「结果导向」与「行为导向」的评估方法，希望员工除了达成目标，还能重视过程中的行为。「此时，企业逐渐将绩效评估一词，改为绩效管理，」黄同圳强调。进入1990年

7、代，绩效管理的设计，进一步将绩效与薪资连结，并纳入员工发展与训练方案，成为新的管理趋势。环境剧变不容再漠视绩效从1995年开始，随着台湾金融市场饱和，政府的强行介入，金融体系的体质改变，业者为了求生存，不得不重新思考经营方式，检视人才的选用育留与发展，这才开始重视绩效管理。外商与高科技业在绩效管理的变革，动作显然较快速。其中，以目标管理、平衡计分卡、职能分析、360度评核的运用最受到瞩目。第一节绩效定义经营绩效一直是企业所关注的重点，然而真正的经营绩效是很难有一定的具体标准予以衡量，无法真正明确化（Steers,1975）。在绩效的衡量准则上，可分为单一准则

8、与多重准则两类（Nkomo,1987）。Szilag