平衡计分卡与战略绩效管理

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1、平衡计分卡与战略绩效管理目录一、课程介绍（Course）2二、讲师介绍（Trainer）3三、提交需求（Needs）4四、联系我们（Contact）6附、淘课介绍（Taoke）8附1淘课商城8附2培训宝工具9附3培训人社区9附4淘课企业学习研究院10一、课程介绍（Course）2.1概要信息课程时长:12小时授课讲师：课程价格：51400元课程编号：2563392.2培训受众2.3课程收益2.4课程大纲（一）课程简介【战略绩效管理】强调从“公司战略规划”到“组织绩效管理”、“员工个体绩效管理”有效联动，并将公

2、司管控模式设计、流程优化与组织架构、人力资源与企业文化管控与之有效链接，真正帮助中国企业实现战略落地，提升公司战略执行力。佐佳咨询将与您分享中国企业战略执行变革的成功经验：²如何运用一个简单有效地方法规划公司的《十二五战略规划》？²如何将PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩阵等战略决策工具融入《战略地图》？²如何实现总部与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？²如何将战略转化为绩效评价指标，牵引公司的日常运营行为？²如何解决公司职能部门指标设计难的问题？²如何设计战略动态管控流程，打造出一个全

3、新的集团总部战略管理部门？²如何正确处理战略管理部门与人力资源部门在战略绩效管理中的分工协作？²如何实现绩效评价结果与薪酬回报的无缝链接？……（二）课程收益对平衡计分卡方法的全新认识与思考与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流分享企业战略执行的最佳实践经验掌握战略绩效管理变革框架与详细操作步骤（三）课程对象集团总部及成员企业：董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、董事会秘书战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长等集团中层专注于平衡计分卡或集团战略管控变革的研究人士（四）课程大纲1第一部分中国企业战略执行

4、变革内部挑战头脑风暴：企业管理的核心是什么？治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论1．管控变革本质目的揭密2．佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块：2．1公司战略规划；2．2组织管控模式设计；2．3管理流程与组织变革；2．4人力资源管理与企业文化案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例3．认识【战略绩效管理】3．1战略绩效管理认识误区：业绩评价3．2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位？3．3战略绩效管理体系建设的五步法4．战略绩效管理体系设计第一步-变革前期准备2第

5、二部分战略绩效管理变革第二步——公司战略规划问题探讨：多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?5战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》6战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系7战略地图绘制技巧：集团战略地图（多元控股）+平衡计分卡+战略行动计划表；单体公司战略地图（单一产业）+平衡计分卡+战略行动计划表；职能战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表；üPESTEL、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、GE矩阵分析与战略地图

6、关系ü集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；问题探讨：运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量？将战略地图融入《十二五集团战略规划》案例分析：多元控股集团战略图最佳实践；单一经营产业集团战略地图最佳实践；职能战略地图最佳实践。3第三部分战略绩效管理变革第三步——组织绩效与个体绩效评价没有绩效评价，何谈战略执行？1.将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法2.子公司、总部职能部门、

7、集团关键岗位KPI与GS3.《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍第一步初步收集KPI+GS推导指标；第二步指标实操性检查；第三步填写《指标解释表》；第四步设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》注：指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧课堂互动：某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计4第四部分战略绩效管理变革第四步——战略绩效管理运作体系设计1.战略中心组织诠释2.集团战略绩效管理组织机构设计战略管理部为何沦落为投资管理部？如何改造集团战略管理部

8、门？人力资源部如何与战略管理部分工协作？3.集团战略绩效管理流程设计4.集团战略绩效管理制度设计5.集团战略绩效管理表单设计ü集团战略绩效管理整体流程介绍；ü集团需要建立什么样分层组织保障机制，确保战略绩效管理实施？ü如何规范战略KPI数据处理传递的流程？ü如何追踪战略指标及计划，执行动态战略指导与反馈？ü如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”？ü如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接咨