采购与供应谈判应讲义

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1、《采购与供应谈判》应考要点第1章：在不同背景下谈判一、关于谈判1、定义：初始具有不同观点和立场的双方或多方，努力通过有选择性的应用各种说服方法，最终达成协议的过程。2、谈判的背景：（1）环境背景；（2）组织背景；（3）人员背景。2、目的：改善与供应商之间的关系，降低组织采购的总成本。3、特征：（1）一致与冲突并存；（2）议价的过程；（3）信息交换；（4）影响技巧和说服技巧的使用；（5）各方达成协议的能力。注意：本课程就是围绕上述5个特征展开论述。二、谈判不同阶段1、三个主要阶段（1）谈判前：消除误解，明确目

2、标（2）谈判中：达到目标，降低成本（3）谈判后：解决问题，保证执行2、七个细分阶段（1）准备；（2）建立关系；（3）信息收集；（4）信息使用；（5）招标；（6）结束交易；（7）实施交易。3、不适宜谈判的情形（8种情形：P6）三、整合性谈判与分配性谈判1、定义（1）整合性成果：可以产生共同收益的成果；（2）分配性成果：以牺牲对方利益为代价而获取自身的成果。（3）整合性谈判的关键方法：①把馅饼做大；②隐性补偿；③滚木法；④降低成本；⑤过渡法。2、整合性谈判与分配性谈判比较（1）基本假设不同；（2）谈判形式不同；

3、（3）关键行为不同；（4）各有风险。四、影响谈判方法的因素将短期交易关系转为长期的友好关系的谈判因素：（1）将多元供应转变为单一供应源；（2）将采购变为外包或战略伙伴关系；（3）从战术性购买转变为战略性的供应管理；（4）从关注价格转变为关注质量；（5）从追求现实收益转变为追求潜在效能。第2章了解供应商组织一、采购环境和供应商信息1、采购面临的挑战（1）增加效率的要求；（2）利用信息技术；（3）整合与合并；（4）内部采购与外部采购以及与供应商之间关系的本质；（5）战略性的成本管理；（6）网络工作管理。2、重要

4、的环境信息：政治、经济、社会、文化、法律、自然等。3、影响组织内部决策主要因素（1）决策制度部门的期望；（2）影响购买过程的因素；（3）决策过程和如何解决冲突；（4）供应商及其所处环境因素。二、支持谈判需要的供应商信息（1）合同签署前：竞争性信息和大量的市场数据；（2）谈判中：合同的细节（质、价、量、地、时等）；（3）合同签署后：绩效数据和双方关系发展的情况。三、波特五力框架：分析组织市场地位的工具，既可用于自己，也可用于对手。1、供应商强势：（1）供应源奇缺；（2）供应商实力强大（威胁整合供应链）；（3）

5、转换成本高；（4）交易额对供应商很小。2、采购方强势：（1）客户奇缺；（2）产品标准化；（3）供应商不重要。3、潜在竞争者威胁：看门槛高低（P28）。4、替代品威胁：看客户对价格的敏感程度（P28）。5、直接竞争威胁：看竞争的激烈程度（P28）。四、PESTLE框架：宏观环境分析1、政治；2、经济；3、社会；4、技术；5、法律；6、环境（自然）。第3章谈判准备一、风险评估采购对财务结果的影响瓶颈产品日常产品战略产品杠杆产品供应风险1、常规订货产品（日常产品——低风险、低价值）（文具）；2、程序订货产品（杠杆

6、产品——低风险、高价值）（电子设备）；3、性能问题产品（瓶颈产品——高风险、低价值）（IT产品）；4、政治问题产品（战略产品——高风险、高价值）（战略性资源-与生产、生存息息相关）。注意：风险有时还来自于双方对谈判的认知。二、SWOT分析：战略性分析工具扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。组织内部因素和市场状况，可以运用五力框架分析。组织外部因素及宏观环境，可以运用PESTLE框架分析。SWOT分析：内部因素：优势、劣势；外部因素：机会、威胁。注意：SWOT运用于谈判决策时，可以进行合理的谈判资源分配，

7、尤其是“谈判议程”。三、法律框架：关注合同条款1、明示条款；2、默示条款；3、法定条款；4、非法条款。注意：合同的法律问题也是风险的来源之一。四、供应商投标分析1、投标类型：公开投标、限制投标、选择投标。2、招投标过程：招标、投标、开标、评标、中标、受标签订合同。3、PTN投标后谈判（研究投标文件有利于获取更多的谈判信息）第4章财务工具在谈判中的应用一、固定成本与可变成本1、固定成本：不随产量变化而变化的成本。如：厂房租金、管理人员工资等。2、可变成本：随产量变化而变化的成本。如：原材料、工人计件工资等。3

8、、总成本：所有成本的总和。注意：掌握成本中可变部分和固定部分的计算。（P56）谈判准备阶段，这有助于我们掌握单位成本，以及价格的变动幅度。二、从不同角度审视固定成本和可变成本1、获取具有市场竞争力的成本信息的方法（1）竞争性投标；（2）中立专家分析；（3）市场公开数据与分析；（4）专业与行业分析和指数。2、采购者出价方法（成本定价法）（1）标高定价法：全部成本加高额利润。（2）全成本定价法：全部成本加利润。（3）