第章 分销渠道的战略设计

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第2章分销渠道的战略设计第2章分销渠道的战略设计学习目的?了解渠道战略管理的相关理论及战略设计程序?明确分销战略在企业战略发展中的意义、地位及独特的竞争优势?掌握渠道战略设计中的基本分析方法、渠道战略设计的原则以及步骤?掌握用于制定长远而且适合企业目标的渠道战略2.1分销渠道战略设计概述?2.1.1分销渠道战略?分销渠道战略是指企业为了实现其向目标市场分销产品的营销目标而遵循的基本原则。?(1)分销在企业目标市场中扮演着重要角色。(2)与其他营销组合变量相比，分销对企业发展具有更大潜力。(3)分销系统创造的资源对公司发展有弥补作用。2.1.2分销渠道战略设计?分销渠道战略设计应当回答下列问题：?（1）为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？? （2）可以通过何种营销努力来提供这些服务？?（3）由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？专栏2—1“酷仔”童车的营销奇乐公司是三个志同道合的年轻人借着改革开放的春风，通过承包一家老的机械厂组建的，经过十几年的艰苦奋斗，奇乐公司的拳头产品“酷仔”童车已闻名遐迩。尤其近两年，“酷仔”童车在市场上人气正旺，卖得红红火火，销售额逐年攀升。“酷仔”童车性能安全、制作精良、造型富于变化、色彩鲜亮，深受幼童和家长们的喜爱。尽管公司“酷仔”童车的定价比其他童车高出20%~30%，但市场上仍然呈现出供不应求的势头，去年“酷仔”童车的销售额占到中国童车市场的35%以上。多年的发展后，“酷仔”的品牌形象已经获得了很高的认同率，拥有了相当数量的忠诚顾客群。因此，公司决策层提出，利用“酷仔”品牌的优势，进军其他相关儿童产品领域——儿童服装。公司对“酷仔”童装的定位与童车相比，稍微偏高，针对的是年收入在5万元~8万元的家庭，服装的内衣系列讲究材质和舒适度，外衣系列追求工艺精美和款式新颖。内衣定价比普通童装高出80%~100%，而外衣定价比普通童装高出100%~120%，属于中高档童装品牌，配合这样的产品定位，对奇乐公司来讲首当其冲的问题是“酷仔”服装的销售是沿用“酷仔”童车现有的成熟渠道，还是重新设计一套渠道结构来完成“酷仔”服装的销售？这时公司的分销渠道战略设计至关重要。2.1.3分销渠道战略设计的步骤 渠道战略设计过程划分为4个步骤。?第一步，分析渠道环境。这一步的核心是对目前企业分销渠道的状况、市场覆盖面及其对公司绩效的影响、面临的挑战等有一个清醒的认识和准确的把握。第二步，建立渠道目标。这一步的核心是将渠道功能的预期具体化。依据对不同服务产出水平的需求来识别细分市场，再决定服务于什么细分市场和在各种情况下都能应用最好的渠道。第三步，渠道战略模式的选择。这一步的核心是确认公司经过什么渠道到达消费者。每种渠道都有各自的优势和劣势。一个渠道选择方案由三方面的要素确定：中间商的类型，所需的中间商数目，每个渠道成员的条件及其相互责任。并且从经济性、可控制性和适应性这三种标准来进行评估。?第四步，渠道战略模型的实施。这一步的核心是将渠道战略方案具体化。依据战略方案和战略重点，提出更具体的数量和时间方案。例如，根据任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限，并考虑由谁来执行战略计划等。图2—1用户驱动分销系统设计步骤2.2分销渠道环境分析?2.2.1分销渠道环境?图2—2分销渠道系统运行环境 渠道环境对分销结构和行为的影响是多方面的。就比较直接的影响来说，主要有下列五个方面。?1.经济环境?经济环境（发展水平、制度、特征、人口数量、收入水平、消费方式等）及其变化，直接影响分销渠道的规模、结构和行为。如改革开放以来，我国经济的体制转换、高速增长和人民生活水平的提高，直接导致原计划经济型分销模式的瓦解，形成了多元化、专业化的网络渠道结构。主要由经济发展水平决定的市场规模及渠道支持系统（如运输、通信、银行信贷等基础设施和服务系统）的发展，对分销渠道系统的构建和创新也有重要影响。?2.社会文化环境社会文化环境（意识形态、道德规范、生活方式、价值观念、风俗习惯等）对分销渠道模式与运行特征产生深刻影响。一个国家或地区的渠道结构是其经济与社会文化的历史产物。日本的分销渠道具有多层次结盟、严密管理、互相保护和拥有等特征，被西方国家视为“渠道壁垒”。其实，这种渠道模式正是日本企业在竞争压力下，以东方的家族、团队文化构造出来的。社会文化环境的变化，常常对渠道提出变革要求。如日益强烈的社会生态环境危机意识要求引进和推广“绿色营销”观念：渠道成员要更好地选择经营有利于环保的各种产品（服务），更多考虑以反向营销渠道回收利用废旧物资。?3.竞争环境?竞争环境，特别是竞争格局和程度的变化，对分销渠道的模式变迁产生重大影响。西方国家的分销渠道从20世纪50年代的泛市场分销模式，发展到90年代的矩阵分销模式，很大程度上是由竞争环境的变化引起的。 ?图2—3列示了西方分销渠道典型结构演变的主要阶段。从中可以看到，伴随竞争的加剧，分销渠道由粗（泛市场分销）到细（细分和亚细分化分销），然后又在更高的基础上进行进一步综合，使矩阵式分销成为渠道主流。矩阵式分销结构可以充分利用传统的、非传统的和共同安排的销售网络，使产品充分到达所有的顾客细分市场。为了争夺顾客，分销渠道越来越需要渗透到更为细微的目标细分市场。?图2—3分销渠道的演变??图2—3列示了西方分销渠道典型结构演变的主要阶段。从中可以看到，伴随竞争的加剧，分销渠道由粗（泛市场分销）到细（细分和亚细分化分销），然后又在更高的基础上进行进一步综合，使矩阵式分销成为渠道主流。矩阵式分销结构可以充分利用传统的、非传统的和共同安排的销售网络，使产品充分到达所有的顾客细分市场。为了争夺顾客，分销渠道越来越需要渗透到更为细微的目标细分市场。?图2—3分销渠道的演变?专栏2—2?苹果电脑打破电脑直销传统?? 苹果电脑公司的分销渠道与分销战略在公司进入专业人员和企业用户市场时起到了重要作用。该公司与750~800家独立的零售商建立了密切的联系，并向用户提供免费软件热线、日报、杂志等，向用户介绍电脑的应用。此外，公司还与经销商开展合作广告活动，根据经销商购买金额多少，给予其购买金额3%的广告补贴。苹果公司开展的这些针对经销商的市场营销活动，打破了IBM公司确立的电脑行业市场营销的重要规律，即借助经过严格训练的直接推销队伍。分销方式使苹果电脑公司得以保持很高的利润收入和较低的直接销售成本。1981年，苹果电脑公司通过自己的区域中心，直接向零售商销售，从而减少了中间环节。其目标是实施更加有效的存货控制，使公司产品更加接近最终用户。公司通过举办题为“苹果意味着经营”的销售研讨班，对经销商进行直接培训，向他们提供产品说明，便于教育最终用户。此外，公司还向经销商提供必要的支持，使之能及时向用户提供维修和免费换件服务。资料来源：《SP/计算机产品与流通》编辑部：《渠道管理》，北京，企业管理出版社，2004。本文有所改动。4.科技环境?科技环境对分销渠道的结合方式和运行特点有很大影响。现代科技日新多异的发展，从多个方面改变着生产方式和流通方式。互联网、家庭电视购物、电子商务等大量新技术的使用，极大地改善了企业与顾客、中间商之间的沟通关系，必然导致渠道功能和流程的重新组合。科技手段的应用，可以大大减少分销费用，缩减供应链中的分销商，使渠道结构趋向扁平，直销和直复营销渠道得到进一步发展。5.渠道环境? 渠道环境综合影响渠道成员的价值观和行为准则，形成一种平衡力量，决定渠道结构与行为。例如，消费者的便利导向，经营者的利益竞争导向，以及法律对分销地区、行业封锁、价格歧视、捆绑销售等不公平行为的限制，平衡着渠道的发展。这种平衡力量对分销渠道的影响，主要表现在渠道的垂直整合上。如大型零售商通过兼并与扩张来抗衡大制造商的力量；连锁商店使用自有品牌来抗衡拥有全国品牌的制造商力量；零售商通过联盟（不同类型商店）、连锁（同类商店）方式，以抗衡大公司连锁和制造商的控制。2.2.2分销渠道环境的特性?(1)环境差异性。指所面对的群体(包括组织、个人和任何影响资源的社会力量)特征的相似或差异程度。(2)环境变动性。指环境中营销力量变化和更新的频率。(3)环境集中性。指市场资源被控制或集中于少数或许多组织的程度。?(4)环境包容性。指市场为中心渠道伙伴吸引资源的能力，主要特征是有利或不利的经济和需求条件。(5)环境相互关联性。指相关的组织之间联系或联结的数量和类型。(6)环境冲突性。指以渠道成员争夺对市场资源的控制为特征的不正常竞争压力的水平(由以竞争者为中心的行为所引起)。?(7)环境相互依赖性。指在为市场资源相互竞争的成员之中，一个成员对其他成员行动的反应度和敏感度。 2.3分销渠道战略设计的目标和原则2.3.1渠道设计理论?1.渠道设计总成本理论?2.交易成本理论?图2—4影响交易成本的主要因素3.进入市场的战略行为理论??2.3.2分析顾客需要1.分析顾客需要的服务产出水平?(1)批量大小。批量是营销渠道在购买过程中提供给典型的顾客的单位数量。集团和组织市场的购买量较大，而一般消费者以单件购买为多，当然，有些顾客为了得到数量折扣也会提高单次购买量，但数目仍然较少。单次购买的数量还受到家庭住房面积等方面的限制。在欧美国家，由于家庭住房较大，不少家庭均拥有运输工具，因而其单次购买的数量要大些。相反，在人口稠密、住房紧张的国家和地区，其单次购买量相对要少些。单次购买量小，也决定了其购买的频繁性，要求渠道提供的服务产出水平更高。 (2)等候时间。等候时间是指渠道顾客等待收到货物的平均时间。顾客一般喜欢快速交货渠道。快速服务要求高的服务产出水平。它与分销系统流程的合理设计、渠道成员的工作效率、服务水平和网点数量有密切关系。它要求企业建立快速的顾客反应系统。?(3)空间便利。空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。例如，雪佛莱比凯迪拉克有更大的空间便利，它有更多的经销商。雪佛莱较高的市场分散化帮助顾客节省运输和寻求成本，并为汽车修理提供方便。空间便利的用途被直接营销进一步强化。(4)产品品种。产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。例如，汽车购买者喜欢在经营多家制造厂产品的经销店买汽车，而不喜欢在只经营单一制造厂产品的商店买汽车。(5)服务支持。服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）。服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。?在进行渠道设计时必须了解目标顾客的服务产出需要。提高服务产出水平意味着渠道成本的增加和对顾客的高价。2.设计能满足顾客需要的分销渠道?首先，要识别顾客的渠道偏好。在顾客愿意交易的地方与他们相会。例如，你拥有世界一流的电话推销业务，但如果顾客不想通过电话购买产品，所有这一切就毫无意义。其次，了解顾客所需要的渠道服务项目。为使顾客所接受和认可的渠道能够留住客户，渠道必须积极响应顾客的需求。 例如，对一台个人电脑的购买者来说，他要求的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备用机以及技术建议等。专栏2—3本田成功打入美国摩托车市场从前，大多数摩托车经销店设在市郊，这里肮脏不堪，嘈杂喧闹。本田进入美国市场后独辟蹊径，将经销商场大都设在市中心。例如，它一度在纽约市的麦迪逊大街设立过经销店，这里距中心火车站和班车集中地仅3个街区之遥。到1965年，本田在美国各州设立了1500多家经销店，确保产品供应及时、方便。本田除了销售摩托车并提供相应的服务外，还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新客户，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到1965年，其租金收入达4000万美元左右，这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。一般公众都不太愿意租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而倾向于租用轻便的本田。总之，本田成功地打入美国摩托车市场与其能清楚地认清顾客需要，设计出满足顾客需要的渠道密不可分。资料来源：盘和林：《哈佛市场营销决策分析及经典专栏——哈佛EMBA决策分析及经典专栏系列丛书》，北京，人民出版社，2006。本文有所改动。2.3.3建立渠道目标?表2—1渠道设计的九项目标?目标操作说明1.顺畅最基本的功能，以短渠道较为适宜2.增大流量 追求铺货率，广泛布局，多路并进3.便利应最大限度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营4.开拓市场一般较多地倚重经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络5.提高市场占有率渠道保养至关重要6.扩大品牌知名度就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度7.经济性要考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益8.市场覆盖面积及密度多家分销和密集分销9.控制渠道厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权掌握渠道主动权2.3.4分销渠道设计的原则?(1)客户导向原则。企业欲求发展必须将市场客户要求放在第一位，建立客户导向的经营思想。这需要通过周密细致的市场调查研究。不仅要提供符合消费者需求的产品同时还必须使营销渠道为目标消费者的购买提供方便，满足消费者在购买时间、地点以及售后服务上的需求。? (2)最大效率原则。企业选择合适的渠道模式，目的在于提高流通的效率，不断降低流通过程中的费用，使分销网络的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化。这样能够降低产品成本，取得市场竞争优势并获得最大化的效益。(3)发挥企业优势的原则。企业在选择分销渠道时要注意发挥自己的特长，确保在市场竞争中的优势地位。现代市场经济的竞争早已是整个综合性网络的整体竞争。企业依据自己的特长选择合适的渠道网络模式能够达到最佳的经济效益和良好的客户反应。同时企业也要注意通过发挥自身优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业自身的战略方针与政策。?(4)合理分配利益原则。合理分配利益是渠道合作的关键，利益的分配不公常常是渠道成员矛盾冲突的根源。因此企业应该设置一整套合理的利益分配制度，根据渠道成员负担的职能投入的资源和取得的成绩，合理分配渠道合作所带来的利益。(5)协调及合作原则。渠道成员之间不可避免地存在着竞争，企业在建立、选择营销渠道模式时，要充分考虑竞争的强度。一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争，另一方面又要积极引导渠道成员的合作，协调其冲突，加强渠道成员的沟通，努力使各条渠道有序运行，实现既定目标。?(6)覆盖适度的原则。企业在选择分销渠道模式时仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的，还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有足够的市场覆盖率以支持针对目标市场的销售任务。因此不能一味强调降低分销成本，这样可能产生销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在营销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。(7)稳定可控的原则。企业的分销渠道模式一经确定便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以企业一般不会轻易更换渠道模式及成员。只有保持渠道的相对稳定才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。 ?(8)控制平衡的原则。企业在选择管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。2.4分销渠道模式的选择和实施2.4.1分销渠道系统方案选择1.确定渠道的层次结构?渠道的长度和宽度是渠道设计的两大要素。渠道长度是指为完成企业的目标而需要的渠道层次的数目。渠道宽度则指渠道的每一个层次上所需中间商的数目。?（1）渠道长度的选择可以从直销（零阶渠道）到三阶渠道（产品由制造商卖给代理商，再到批发商，再到零售商，再到最终消费者）。在一个短渠道中，制造商将产品和服务直接卖给最终消费者而不通过任何中间商业机构，这种短渠道的存在意味着某种程度上的垂直一体化，或者大规模的制造商如从事前向一体化的大型跨国公司的存在。长短渠道的优劣比较见表2—2。表2—2长渠道与短渠道比较渠道类型优点及适用范围缺点及基本要求长渠道市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道 厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜。厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源；市场覆盖面较窄。专栏2—4??宝马减少流通环节??宝马公司是德国高质量汽车制造商之一。其生产的高级小轿车一半在德国国内市场销售，一半销往国外市场。1973年，宝马公司重新评估了公司内外的分销活动和营销战略，认为存在于公司中的多重分销体系是使公司的分销活动缺乏效率的原因之一。1963年，宝马公司在当时的联邦德国国内市场采用双重销售体系。它在通过其国内强大的批发分销系统销售产品的同时，还通过大经销商销售其产品。公司的市场份额从1963年的2.8%升至1972年的5%，这种双重销售体系似乎是有效率的。但是公司总觉得这种双重销售体系导致了市场的严重不平等。例如，兼营零售业务的批发商在获得了批零差价后同其他的零售商直接竞争，而以零售业为主的大经销商有时虽然比批发商卖出更多的产品，但所得差价反而较批发商小。 宝马公司鉴于这种销售体系引出的诸多弊端，于1973年废除了国内市场的批发分销网，建立由经销商直接销售公司产品为主的新销售体系。同国外市场一样，宝马公司意欲在国内市场从事直接销售业务，但是为了避免打乱目前已有的产品出口渠道，它认为必须谨慎从事。为了取代现有的外国进口商的作用，它认为更有必要在国外建立隶属于本公司的销售公司。因为这些进口商进货后转卖给经销商，再由经销商卖给消费者。在国外建立自己的销售分公司，正是大众汽车公司和奔驰汽车公司成功的国际营销方法。还有一个重要原因促使宝马公司建立国外销售分公司，那就是能够节省付给外国进口商15%的差价。1973年，宝马在法国设立了第一家销售公司。（2）渠道密度传统上有三种类型：密集型、选择型和独家型。密集型是指在渠道的每个等级使用尽可能多的销路。选择型是指在一个特定的等级中不是所有的中间商都被使用，只有那些经过仔细挑选的才能被使用。独家型，其实也是一种选择性分销渠道结构，它是一种特殊选择，指在某些特定的市场领域只使用唯一的中间商。三者的优劣比较见表2—3。表2—3独家型分销、密集型分销及选择型分销比较分销类型含义优点不足独家型在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商运作。市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用品和特殊品分销。因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。密集型凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销。市场覆盖率高；比较适用于便利品分销。市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本较高。选择型从入围者中选择一部分作为经销商。通常介于独家型分销和密集型分销之间。2.确定采用一种渠道模式还是多种并用? （1）对于选择用相同分销渠道销售不同商品，还是用不同分销渠道销售不同商品，其要害在于企业产品线中的产品关联度，关联度大的可采用相同分销网络销售不同商品；相反，对于实施多角化战略，企业产品关联度不大的情况，则应考虑使用多种分销渠道。此外，也可以对大客户采取直接渠道销售，而对中小客户通过中间商来进行分销。还可以在不同的地区运用不同的渠道设计。对成熟市场区域可以由经销商负责，而对新开辟的市场则由厂家的销售代表首先来进行开拓。使用多种渠道模式，应考虑的是企业处理多种分销渠道矛盾冲突的能力。多种分销渠道并存会引起矛盾冲突，致使分销网络成员不愿积极努力。因此采用多渠道策略时企业必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或不同品牌，明确定义各分销渠道的销售区域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。（2）采取开放性渠道策略意味着：一是企业将不仅依据自身的分销力量来销售产品，同时还将选择中间商；二是企业将不断根据变化的市场情况对分销网络进行调整，或者是增加新的渠道销售形式。如随着计算机技术和互联网的发展，越来越多的企业在采用传统分销渠道的同时，也纷纷“触网”，采用电子商务、网上营销的方式来销售自己的产品，作为整个分销系统的一个组成部分。而排他性渠道策略则意味着企业全部运用自身销售力量来分销产品，如运用庞大的销售队伍，在全国各地建立销售分支机构，成立专卖店等。3.明确各个成员的任务?表2—4渠道成员的任务?任务主要内容推销 新产品市场推广；现有产品的推广；向最终消费者促销；建立零售展厅；价格谈判与销售形式的确定。渠道支持市场调研；地区市场信息共享；向顾客提供信息；与最终消费者洽谈；选择经销商；培训经销商的员工。物流存货；订单处理；产品运输；与最终消费者的信用交易；向顾客报单；单据处理。产品修正与售后服务提供技术服务；调整产品以满足顾客需求；产品维护与修理；处理退货；处理取消订货。风险承担存货融资；向最终消费者提供信用；存货的所有权；产品义务；仓储设施投资。（2）表2—4中所列出的每一项任务都需要由渠道成员承担。其中，许多职责可以由生产商来执行，或分配给经销商，或移交给消费者/最终用户，或分配给辅助商（如广告代理商、运输公司等），也可以由渠道成员共同承担。从生产商的角度出发，在渠道成员中分配任务的主要标准是：降低分销成本；增加市场份额、销售额和利润；分销投资的风险最低化和收益最优化；满足消费者对产品技术信息、产品分布、产品调整以及售后服务的要求，从而在竞争中取得优势。?在渠道成员之间分配渠道任务时，必须考虑如下几个因素：渠道成员是否愿意承担相关的市场渠道职能；不同的渠道成员所提供的相应职能服务的质量；制造商希望与顾客接触的程度；特定顾客的重要性；渠道设计的实用性。 渠道成员的职责明确、任务清晰，是渠道顺畅运行的基本前提。制造商、经销商在渠道中应该各自承担什么样的职责，由谁来担当渠道领袖管理渠道，这些工作都应在进行渠道设计时认真考虑。明确了各成员的权责后，各方都应恪守既定规则，避免任务交叉导致的渠道冲突。在分配渠道任务时，应注意各方的协商，力求各方的任务分配可以做到扬长避短，发挥渠道的整体优势。?企业通过详细分析上述问题，形成多个渠道的备选方案。专栏2—5沃尔玛不再从批发机构进货?1990年11月，沃尔玛公司董事长戴维·卡兰斯致信全体供应商，宣布今后沃尔玛将不再通过任何批发机构（如代理商进货），而是直接从供应商进货，这被人们称作“强力购买”。?沃尔玛是美国最大的零售商，1994年的销售额是673亿美元。沃尔玛公司宣称这种方式可加强它同供应商的联系，促使供应商来主动关心公司的销售状况及库存水平。沃尔玛的新电脑系统，能够直接向供应商订货，可以让供应商直接分析沃尔玛的销售情况，决定并检查沃尔玛各分店的库存，这就使沃尔玛可以维持较低的库存，减少缺货现象，对热销产品能够更快订货。沃尔玛坚决否认它采用“强力购买”是为了降低采购成本。竞争对手关心的是，沃尔玛公司摒弃代理商的决定将使沃尔玛获得重要的价格优势。虽然供应商给予代理商的佣金通常是销售额的5%，但由于沃尔玛公司的规模，实际给予的佣金通常是销售额的2%~3%。由此可见，随着市场的发展，渠道成员的任务也在发生着重要变化。 资料来源：//.xici.net/b601264/d35215588.htm。本文有所改动。2.4.2分销渠道选择的限制条件分析在进行渠道战略模式选择与实施时，必须使企业内部和外部的资源协调起来，因此必须了解其限制条件因素及鸿沟因素，在此基础上选择、确定和实施方案。限制条件分析主要是对下列影响渠道选择因素的分析。?1.产品因素?（1）产品的理化性质。对一些易腐易损商品、危险品，应尽量避免多次转手、反复搬运，宜选用较短渠道或专用渠道。一些体积大的笨重商品，如大型设备、煤炭、木材、水泥构件等，也应努力减少中间环节，尽量采用直接渠道。（2）产品单价。一般而言，价格昂贵的工业品、耐用消费品、享受品均应减少流通环节，采用直接渠道或短渠道；单价较低的日用品、一般选购品则可采用较长较宽的分销渠道。（3）产品式样。式样花色多变、时尚程度较高的产品，如时装、高档玩具、家具等，宜以短渠道分销；款式不易变化的产品，分销渠道可长些。一些非标准品及特殊规格、式样的产品通常要由企业销售部门直接向用户销售。?（4）产品技术的复杂程度。产品技术越复杂，用户对其安装、调试和维修服务要求越高，采用直接渠道或短渠道的要求越迫切。2.市场因素?（1）目标市场范围。市场范围越大，分销渠道相应越长；相反，则可短些。? （2）顾客的集中程度。如顾客集中在某一地区，甚至某一地点（如工厂用户），则可采用短渠道或直接渠道；如果顾客分散在广大地区，则更需要发挥中间商作用，采用长而宽的渠道。?（3）消费者购买习惯。如消费者对产品购买方便程度的要求，每次购买的数量、购买地点及购买方式的选择等，会影响到企业选择不同的分销渠道。（4）销售的季节性。销售季节性较强的产品，一般应充分发挥中间商的调节作用，以便均衡生产，不失销售时机，所以较多采用较长的分销渠道。?（5）竞争状况。通常，同类产品应与竞争者采取相同或相似的分销渠道。在竞争特别激烈时，则应伺机寻求有独到之处的销售渠道。?3.企业自身因素?(1）企业的财力、信誉。财力雄厚，信誉良好的企业，有能力选择较固定的中间商经销产品，甚至建立自己控制的分销系统，或采取短渠道；反之，就要更为依靠中间商。（2）企业的管理能力。有较强的市场营销能力和经验的企业，可以自行销售产品，采用较短渠道或组合渠道营销系统。（3）企业控制渠道的愿望。有些企业为了有效控制分销渠道，宁愿花费较高的渠道成本，建立短而窄的渠道。也有一些企业并不希望控制渠道，会根据成本等因素采取较长而宽的分销渠道。4.经济形势与有关法规? （1）经济形势。经济景气，发展快，企业选择分销渠道的余地较大；当出现经济萧条、衰退时，市场需求下降，企业就必须减少一些中间环节，使用较短的渠道。（2）有关法规。国家法律、政策，如专卖制度、反垄断法规、进出口规定、税法等，也会影响分销渠道选择。在一些实施医药、烟草和酒类专营或专卖制度的国家，这些产品的分销渠道选择就会受到很大的限制。5.分销网络内部的沟通和管理障碍?分销系统中各渠道成员是相对独立的经济主体，存在着不同的利益关系，即使是本企业的分支机构，也有其自身的利益考虑。例如，企业寻求长远利益，而经销商多看重眼前收益，企业关注市场份额，而经销商追求经营利润；再加上分销系统中各分销商的文化、知识背景、经营实力不同，使它们在保持距离的情况下相互讨价还价、谈判交易条件并且在其他方面各行其是，导致渠道交易费用增加、分销效率下降，渠道管理难度加大。企业在进行渠道模式的设计与选择时一定要充分考虑到这些因素。具体表现在以下几个方面：（1）生产商与经销商之间。如厂家希望有一个稳定的市场，而一些经销商却低价抛货销售，扰乱市场秩序。还可能出现经销商不认同厂家的企业文化、不执行企业的整体销售政策、市场开拓不力、越权管理、拖欠货款、无法及时反馈市场信息等问题。而分销商也可能对厂家产生以下意见：缺货、供货不及时、厂家对商家的利益考虑不够、售后服务不周到或不力。甚至一些企业着力培养的大客户在销售额达到一定水平，获得一定的市场控制权后，也会力图从厂家获得更多的优惠，并以此来要挟企业，争夺渠道的主导权。生产商投入巨资建立起来的分销网络正逐渐被日益发展壮大的经销商所掌握和控制，使企业有“养虎遗患”之感。 （2）经销商与经销商之间的冲突。如互相争夺客户、低价倾销、跨区销售等。另外，渠道成员之间由于地位不同，收益也是不均匀的，对一些弱小成员而言，厂家开出的某些优惠恐怕就享受不到了，相反，可能还要承担更多义务，例如由于进货少，折扣就比较高，得不到店面支持等，遇到厂家清货的时候，由于是小本经营，这些弱小成员往往难以承受损失。?2.4.3选择和确定方案?这是指企业根据自己的目前实力与环境状况对各个战略备选方案进行可行性分析，做出适用与否的评价。它的主要任务是在诸多方案中比较、选定其中相对满意的那个方案。在战略选择过程中，为了减少风险或增大机遇，有关管理人员可对某些次要目标及其措施做出适当调整。企业可从以下几方面对渠道进行评估。?1.经济标准?2.控制标准?3.适应性标准?4.制定实施计划方案?经营战略实施计划的内容：?（1）根据渠道战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划，如资金筹集计划、人力资源安排计划、市场开发计划、广告促销计划等。 ?（2）区别各战略项目间必要的顺序和关系。划分重点区域市场、一般区域市场；也可划分钉子市场（问题市场）与规范市场。?（3）确定各战略项目的执行人员及负责人。对一些重要市场区域应配备得力的销售管理人员和市场开拓能力强的销售人员。（4）确定各战略项目的实施方法和所需资源，如各区域市场广告的投入、促销方案的制定。?（5）估计各战略项目所需的时间。?（6）与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。?（7）评价与控制，即建立工作目标和考核标准，如销售额、货款回收、完善的客户开发与管理、对各市场区域实施跟踪，发现偏差，不失时机地予以纠正和解决。?本章小结?思考题?1.试述分销渠道战略管理的要点。?2.分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？? 3.分销渠道战略设计需要遵循的原则有哪些？?4.对渠道进行评估的标准有哪些？?5.调查和了解PC、家电、食品饮料业目前的渠道运作模式，并以此为例进行行业模拟分析。?案例?康师傅分销渠道设计现在康师傅在中国内地分东南西北中五大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。康师傅在渠道上的特点是全面覆盖，把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。采取直营和经销双重分销方式。一方面通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，由相应的直营业务代表专门负责商场、超市、量贩店等大卖场和零售店的管理；部分地区则通过中间经销商发展终端网点，公司派出经销业务代表负责经销商的开发管理和维护。?康师傅经过多年的摸索，体会到只有掌握了渠道才是最后的赢家，而卖场则是最后的主宰，因此7年前，顶新集团开始涉足销售终端的建设。1998年，首家乐购在上海成立。乐购经过不断调整经营模式，由大卖场组合百货商店街、名店街、餐饮街、儿童游乐场等，提供多功能配套店的组合。新的经营形式让乐购先有了租金做后盾，可以更稳健地发展，所以乐购从一开始就盈利。事实证明，大卖场的经营模式已取得成效。此外，顶新集团在用心经营乐购的同时，正积极规划另一流通模式—— 便利商店。顶新集团已经开始与日本伊藤忠商社在中国合作经营全家便利商店，现已在上海以“全佳家便利商店”名展开试运营。一方面测试市场；另一方面也是积极培训员工。?2004年3月29日，中国包装食品及饮料业巨头康师傅与国际贸易集团伊藤忠联合宣布结成战略联盟，进一步合作开展中国广大市场的物流事业。伊藤忠以现金入股康师傅旗下负责物流配送的全资子公司顶通控股有限公司，占49.99%的股权。伊藤忠在日本本土拥有众多客户；而顶通目前在国内拥有5个独立物流子公司，在71个主要城市（包括直辖市、省会城市、计划单列市等）建立了71个物流中心，拥有仓库71处。双方希望发挥各自的特长，共同在中国拓展未来的市场空间。目前，顶通的业务已经扩展到康师傅之外的产品，不仅使康师傅的配送高质高效，也为公司带来了可观利润。?资料来源：周莹玉：《营销渠道客户关系与策划》，北京，中国经济出版社，2003。本文有所改动。资料来源：//.cxcs4>#ff66ff'>/shownew.asp?i=24485。本文有所改动。