任职资格体系构建-正略咨询

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1、www.adfaith.com任职资格体系构建三部曲-正略咨询胜任力、素质模型、任职资格，是近年来许多企业都在探讨的话题，越来越多的企业人力资源工作者了解到，要建立基于能力的人力资源管理体系，必须要建立能力标准，以及一套能力评估和结果应用的体系，简单来说，就是要“搭梯子、建标准、有应用”。但是，如何将这三部曲用人力资源管理的技术和方法实现，是让多数人力资源管理者都觉得比较困难的一个问题。我将我为某有色金属企业进行任职资格体系设计和推行的经验整理成文，希望对大家有所帮助和启发。A公司是中国百家最大的有色金属冶炼企业之一，近年来，凭借员工不断的努力与创新，

2、及公司领导层对市场行情的准确把握与利用，A公司走出大山，在全国建立了多个生产基地，市场竞争优势进一步加强。随着规模的不断扩充，公司在人力资源方面的矛盾也逐步浮出水面：1.企业面临从传统的冶炼制造模式向新兴工业化发展模式转变阶段，但是真正掌握现代化冶炼生产工艺和设备使用技艺的技术技能人员很少，好的经验无法传递，青黄不接的现象极为普遍。2.“自古华山一条路”，这实际也是A公司员工职业发展通道的一个写照，很多优秀的员工，尤其是近年来新招募的大学生在A公司看不到成长发展的空间，不愿学技术，不愿钻研专业，伴随A公司从山区向城市转移的进程，专业技术类骨干员工的流失

3、率不断增加，使得原本就不足的专业人才鸿沟日益加剧。这种情况引起了A公司高管和人力资源部的担忧，希望能借助咨询公司的力量，通过建立科学的人力资源管理机制，有效激励并留住公司的核心专业人员，造就一支专业技术人才梯队，并将企业期望的员工职业化行为加以显性化，形成知识共享和传递机制，进而推动组织成长、促进组织绩效的长期提升。针对A公司专业技术人才队伍存在的不足，我们认为这支队伍建设的关键在于：第一，要提供给他们发挥潜力和作用的舞台，打造广阔的职业生涯发展空间，加强梯队人才的培养与开发；第二，企业要首先明确“我们需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样

4、的贡献？”，并将这些问题落实为员工选拔、培养、激励、使用的方向，牵导员工的职业化行为轨迹。因此，我们引入了任职资格体系的研究方法和理论。任职资格体系的基本思路是根据企业的发展战略要求和专业人才成长的内在发展规律，建立多通道宽等级的职业发展通道，提炼出不同通道、不同级别员工的任职能力和职业行为标准，并以此标准来，规范和培养人才，提高人才技能，改进员工行为，实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassa

5、ssination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcamewww.adfaith.com图1任职资格体系结合A公司的管理期望，我们将这个项目的工作重点锁定在：1.搭梯子：系统规划多通道的员工职业发展路径；2.建标准：建立专业技术员工任职资格标准，形成公司职业行为规范，牵引员工职业发展轨迹；3.有应用：建立客观、公正的任职资格评价标准与程序，并

6、选择一个职位族作为试点，进行现有人员任职资格测评。第一阶段：搭梯子员工职业发展发展通道的规划，是通过纵向—职位族划分、横向—任职资格等级划分二个步骤完成的。Step1.职位族划分员工职业发展通道建立的对象不是单个职位，而是由工作性质、承担责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成的跨部门的职位族群。通过职位族的划分，打破了部门之间、单个职位间的界限，解决了员工职业发展需要与企业职位晋升空间有限的矛盾，从而有效地拓宽了员工职业发展空间。根据A公司的战略出发，结合价值流程分析，在充分考虑企业核心业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础

7、上，我们将组织结构相同或相似、应负工作责任和任职能力相似的不同职位进行识别和分类归总，形成了7个一级职位族，45个二级职位族。并将公司各部门现有所有职位与45个二级职位族一一对应，形成《职位族-职位对照表》，以确保职位族划分的准确性与完整性。locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotA

8、fewbayonets,duetomissedfatal,whennightcamewww.a