甲方项目经理工作内容

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1、甲方项目经理工作内容　　甲方项目经理工作内容　　1、负责公司所有工程项目的全面技术管理工作。　　2、参与审定项目的方案设计、初步设计和施工图设计，并对设计中存在的技术问题提出修改意见。　　3、参与招标文书中技术要求的审定工作。　　4、参与单项工程的地质勘测和设计管理工作(包括地勘、设计、图纸会审等);　　5、负责检查图纸会审纪要内容的落实情况。　　6、深入施工现场，遵照有关施工规范，负责工程技术管理及对工程质量、工程进度和安全的监督。重点负责监督检查施工单位是否按施工图纸要求和工程规范要求进行施工，严格检查工程质量，把好工程质量关。　　7、负责向施工单位解释施工图中的有关技术问题

2、，并及时处理施工现场的有关技术性问题;负责对工程重大变更提出决策性意见。　　8、全面负责质量、安全、文明施工管理，严格工序控制，组织竣工验收。　　9、坚持调查研究，及时发现问题，采取措施，定期向公司汇报工程进展情况。　　延伸阅读：　　如何做一名合格的甲方项目经理　　做过乙方的项目管理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考。　　个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个特质，(这里说的只是合格)，优秀的项目经理则有更高的标准，但基本是天分+勤奋，缺一不可。　　1、良好的沟通能力　　在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对

3、象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。　　那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。　　与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要。　　第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正;　　第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。　　与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业

4、务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态：　　第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有问题;　　第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。　　与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了。　　第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介;　　第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时

5、间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。　　怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。　　2、资深的技术能力　　甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。有时很正常的需求，乙方说太难了，如果做要几十个上百个人天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造

6、成很大的影响，而事实并不是，这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。所以，一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好。　　3、优秀的策划协调能力　　一个大型的信息化项目，从选型、启动、实施、验收、运维，期间有大量的工作，每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划?如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢?策划和协调能力就非常重要。　　其实，信息化项目都是这样，启动后就没人管你了，乙方一心想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布

7、支持项目了。下面的活基本上就是甲方项目经理的事了，如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，就是非常重要的。很多甲方经理，尤其是大型信息化项目的甲方经理，就死在这一步了，从这一刻开始，如果不能掌控项目，被项目带着走，基本就会死的很难看了。这是策划能力的需求。　　协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。注意，协调其实有两个含义：　　第一，把人、资源安排好;　　第二，要让人、资源发挥作用