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1、甲方erp项目经理实施有感2008年05月22日星期四14:14自从离开咨询公司来到了企业,做了IT经理,也算是人生事业方向的一个转移.4.18被任命为ERP项目经理,其实我们的ERP供应商已经确定了---IFS.对这个软件我是第一次听说.到现在差不多两个半月了.这期间很多感悟,写在这里和大家分享.1,合同签署我正式任职IT经理时,合同已经签署,是我们总部美国IT部签署的.对于这份合同,我的感触博多.一个好的项目应该从合同开始.现在国内很多企业的项目合同都是由供应商提供,客户签字.这到也无可厚非.但是很多签字的人只看谈的很
2、好,签字时不看合同,或者得过且过,这种习惯就是非常不好.执行是按照合同进行,这就是项目的”宪法”.特别是收费类型,付款条件,服务内容,项目效果.2,项目选型这本来是个老话题.很多人都有这个困惑,经常看到pub上问怎么选型.其实这是个很有经验的考验.项目选型如我们到书店买书,在去书店之前,首先想想自己有什么需求,主要想看哪方面的东西?认真全面的分析自己的需求.如果说你路过书店或突然决定要买一本书,而没有审视自己的需求,这是一件糟糕的事情.ERP选型道理也是一样,首先我么一定要组建一个内部的ERPTeam,这个Team里要有对
3、自己业务非常资深的成员,有熟悉信息化系统的成员,或者干脆委托外面的专业公司进行选型.目前很多企业都不愿在这个上面花费力气,反正都是ERP,宣传资料都是满天飞,最贵的就是最好的…在选择上失去了自己的判断力,或忽视这一点.ERP选型首先我们可以关注几个方面,自己的组织结构,自己的行业,自己业务的核心部分,自己业务的特殊需求,业务的未来需求…每一部分都要有详细的文档,如企业对item描述位数的要求,对BOM的需求,对采购和领料的需求...3,项目实施项目开始实施了,如何控制项目进度,如何保证项目质量,如何搞好和供应商关系,如何调
4、动大家积极性.我曾经负责过Motorola的项目,Moto有很多经验值得现在借鉴.供应商选择尽量不要太单一,授权单,效果跟踪单.这是一份考验个人经验,能力的工作.请遵守以下二十一条军规：1．找对老板，站好立场一方面ERP系统实施是一把手工程，但是真正一把手具体管ERP的公司（尤其是大公司）还是比较少。如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人，或者被一把手在一把手和自己之间设立了屏障，只能向副手汇报的话，很多亟待解决的流程以及业务处理变更问题将得不到及时的处理，而更可怕的是，当一把手又不认可既定方案时，已经在实施的方案
5、将轻易面临重新调整的命运。另一方面，不少大的ERP系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工，特别是甲方实施经理。因为甲方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施完毕之后跳槽去乙方。因此有的甲方实施经理可能立场不对，不能按照PMP的职业道德规范自己，做了令人可耻的利益交换。2．做公司的IT规划很多时候，一个所谓的ERP系统实施只是一个公司信息化建设的一部分，甲方实施经理应该想好未来各个子系统的架构，即便因为各种原因没有形成规范的IT规划方案，也要在自己的大脑里面有通盘的考虑。3．重视风险预估，并识别处
6、理不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件保障方面的风险预估，要么觉得这是高层领导考虑的事情，要么觉得没有必要。归根结底是不能从心底接受西方的风险意识理念，还是按中国人的传统思维：坏的事情唯恐避之不及，怎么还会去把它书面化。但是正视一些风险，并按照影响程度和发生频率进行划分等级，并有区别性的对待。可能你的机房会有一个非常好的环境，你的网络会更稳定，你和系统供应商签订的合同将更趋近有利于甲方的风险防范。4．持续重视对广大员工的ERP知识宣传普及和信息化素质的提升这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。但是很多实施经
7、理会在这三方面存在不足：第一、做表面工作，只有宣传没有培训和测评以及严格的考核，没有形成一个闭环；第二、只是项目伊始的时候开展，没有贯穿项目的始终，乃至项目结束后。第三、只是把它认为是一种一时的运动，没有上升总结到公司的日常管理制度中。试想一下，如果公司使用电脑的员工，和新招的将要使用电脑的员工，他们的打字速度普遍能达到60个/分钟，Word、OutLook使用起来非常熟练，Excel的一些高级功能，如数据透视表操作起来就像操作普通表格一样熟练。你认为，这对ERP系统的实施和使用有多大的帮助？我的个人工作经验告诉我，是天大
8、的帮助。5．做好调研分析做好调研分析是每个实施经理都知道的一件事情，因为这是需求分析的重要基础。但是它的另外一个重要性，更需要引起实施经理的重视。无论是ERP系统还是实施经理本人将来的测评打分，主要还是来自于用户的满意度。我们要追求用户认可，保障用户的高满意度就必须从调研分析入手，深挖用户渴望。什么功能
