供电企业经营分析

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1、供电企业经营分析供电企业经营分析供电企业经营分析供电企业经营分析　　一、目前供电企业经营分析中存在的问题　　尽管经济活动分析会议能按期召开，但是对于领导提议问题的整改情况不能有效追踪监控。经营业绩与职工收入关联度不够紧密，不利于增强员工的经营意识、效益意识；从业务到价值的指标分解和责任传导路径尚不清晰，不利于激发各级单位、各业务环节形成工作合力。　　二、供电企业经营分析的目标　　围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求，以开展管理提升工程为载体，以问题整改落实为主线，推动经营分析由汇总记录型向分析管理型转变；以同

2、业对标为导向，实现经营决策支持能力显著提升；强化专业化分析，切实增强各业务板块的盈利能力；优化资源配置，建立覆盖全业务的财务风险预警体系；加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变，不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百：即经营分析报送质量百分百，经济活动风险防控百分百，问题发现及时率百分百，问题整改完成率百分百。　　三、供电企业经营分析的主要做法　　变革引领，经营分析专业化管理　　1.强化专业培训。提高部门专工从业资格门槛，发挥优秀人才专业分析的辐射作用。培

3、训内容上，基于对岗位能力标准的培训需求分析，设计每一专业培训课程，科学安排岗位知识、电网生产、企业管理、综合技能等培训内容；培训方式上采用在岗培训、内部导师、外部教练、轮岗学习、管理模拟等多种不同的体验式学习方法，提高部门专工参与培训的积极性。　　2.开展“三亮”活动。以“三亮”活动规范工作程序，一是亮标准，实现与省市公司标准制度的无缝对接，做到事前分析有章可循、事中控制有人负责、事后处罚有据可查，从而提高工作质量和效率；二是亮差距，找准短板，亮出与标杆单位、省市公司的差距，有针对性的制订提升措施；三是亮承诺，分层

4、签订承诺书，明确专业管理责任，公示承诺内容，以醒目的警示作用推动工作持续发展。　　3.建立“三评”机制。一是部门互评，即部门之间互相点评，以局部视角针对专业性问题提出合理化建议；二是领导点评，即公司领导对分析报告做点评，以全局性视角对总体进行协调推进；三是专家审评，即适时邀请行业专家进驻公司现场切脉，以行业的视角挖掘根源、优化流李鹏国网山东莱西市供电公司青岛莱西266600程、固化成果、快速提升。　　甄别风险，打造财务风险预警链　　建立起通过对报表、帐套的分析，借助财务数据和ERP平台，对企业的经营全过程进行监控，

5、揭示财务风险的机制。财务预警涵盖了电费管理、资金管理、物资管理等各个方面，通过建立数据模型，全方位多层次的跟踪研判公司运营指标、盈利能力等指标。出现警情后，限时排除警源，建立起纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。一是推动业务整合，建立预警蓝图框架。完善业务体系，推行专业化预警，配套推进营销、物资、基建、人资等业务应用横向集约管理，结合同业对标体系建立一体化指标框架，作为预警蓝图。二是重塑业务流程，保证预警绩效。打破部门界限，以价值管理为核心，以ERP管理为平台，从前端业务到财务终端进行整体预警，并强化流程

6、控制，保证预警信息及时传递。三是强化重点资源集中预警。以财务资产部为主体，根据各级专业部门的分段预警结果，对公司整体运行预警。四是设定预警界限，明确排警督办时间。警情分为无警、轻警、中警、重警四种类型，公司根据不同的警报层级传递相关部门处理，在排警时限内给予解决，并纳入公司业绩考核范畴。　　锁定目标，打造精准的指标数据链　　将经营分析与同业对标提升有机结合，锁定建设“一强三优”现代公司的目标，建立数据联动机制，以数据量化效益，形成指标链与业务链互动增长的格局。　　1.公司以管理工作目标化和经营指标系统化为依托，通过

7、层层签订目标责任状等有效手段，将资产经营指标细化到部门、班组和员工。深入挖掘影响指标的关键业务动因，将利润、EVA、资产负债率等综合性指标细化分解为业务指标，层层传导管理责任，推动指标有效落实。　　2.将经济指标划分为弱势指标、优势指标、潜力指标三类，设置指标预警边际值，修订考核奖惩办法，强化对经济活动过程预警，提升整体管理水平，营造学先进、找差距、创一流的良好氛围。　　3.公司为每项专业选树最优标杆，采用“请进来”、“走出去”的办法，积极向标杆学习。通过认真对照标杆，分析查找主观和客观方面存在的问题和薄弱环节，制

8、定提升措施，明确整改期限。　　三位一体，打造全过程计划追踪链　　1.建立全面计划管理机制。公司建立全面计划管理制度，理顺计划管理链条，强化计划环节控制，发挥计划龙头作用，将所有收支和项目纳入预算管理，杜绝计划外项目和预算外支出。落实“三节约”要求，严格控制各类成本开支，会议费用压减20％以上。对干什么、谁来干、何时干、怎样干、如何考核等提出了详细的要求，有效