海尔管理体系绩效管理体系设计方案

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1、IBM人力资本管理咨询2007-11海尔集团人力资源管理转型PhaseII—绩效管理体系设计方案1议程安排１.绩效管理体系项目背景介绍２.海尔绩效管理体系方案设计绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一岗位管理体系全面推广应用能力模型设计及应用成功转型管理1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周专业能力模型设计推广计划全面推广推广实施试点应用成功转型的沟通与培训核心能力和领导力推广应用绩效管理体系方案设计推广计划方案设计推广应用HRSSC规划和流程梳理规划设计和关键流程梳理技术实施核心能力和领导力推广应用

2、核心能力和领导力课程设计推广应用项目目标和工作范围在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。议程安排１.绩效管理体系项目背景介绍２.海尔绩效管理体系方案设计主要内容绩效管理设计思路海尔绩效管理现状绩效管理内容体系绩效管理组织保障海尔绩效管理流程海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩

3、效管理体系企业战略分解绩效目标值员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准签订绩效合同明确战略目标和任务研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计组织关键绩效指标绩效考核结果应用与完善为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息124进行绩效回顾,辅导与考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3关键成功领域关键成功因素文化使命远景经营预算计划薪酬激励岗位调整培训发展绩效管理循环管理流程组织保障内容体系管理现状设计思

4、路通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题序号主要问题发现1绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用2战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略－>BU业务战略－>FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强3指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力4绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环5考

5、核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路发展战略特点绩效管理体系设计要求根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标关键业绩指标应当

6、围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之

7、间的关系，构建企业的可持续性发展能力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键绩效指标目标体系部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效评估目标分解组织绩效个人绩效个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行

8、、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述目标分解指标稳定执行者可控量化描述海尔集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效