项目奖金分配不公

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1、·项目奖金分配不公，员工怨声载道 　　   　A研究设计院(以下简称A院)有着悠久历史，曾多次参与我国重大科研与工程项目的研究和建设，获得了诸多殊荣和成绩。然而，随着我国市场经济体制的建立和日臻完善，该院在由国家统包的计划经济状态向自主经营、自负盈亏的市场经济方向转变的过程中，受到了前所未有的挑战和冲击。经过十多年的实践和探索，A院虽然在应对市场变化、项目运作实施等方面较以前有了很大的进步，但在项目奖金分配、人员激励方面的矛盾也日益凸显，亟待该院围绕项目奖金的分配进行有针对性的改革。 　在A院的员工薪酬满意度调查中，许多骨干员工对于本院的

2、薪酬体系颇为不满，其中对于项目奖金的分配问题，抱怨的员工比例最高。约有63％的设计人员对不同项目奖金的发放比例不满；同时，有41％的成员认为对承担重大项目责任的骨干成员的薪酬激励不足，如图1所示。 　　这份薪酬调查结果反映出的突出矛盾，就是项目奖金到底应该如何分配，才能调动广大员工，尤其是骨干员工的工作积极性?A院员工在期待着，而A院的领导也在思考着。 　　症结何在 　　目前，为了适应日益加快的市场变化，满足不同的客户需求，包括研究设计院在内的许多单位，都已逐渐采用项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构，来替代或是弥补传统的职能制组织结

3、构带来的反应慢、不易适应外部变化的缺陷。 　　而矩阵式组织结构一个很显著的特点，就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。由于项目周期、外部环境、技术难度等方面因素的影响，不同项目之间可能会存在非常大的差异，导致不同项目的经理遇到的压力和困难迥然不同，个人为项目的付出也不尽相同，则其获得的回报就应有所区别。 　对这种临时性的项目团队，奖金激励如果不加以区分，依然按照基于传统的职能制组织结构进行整齐划一的分配，很容易就会出现这样的问题——项目奖金分配不公，员工怨声载道。 　　对症下药 　　

4、 　　在随后的薪酬方案改造中，该院重新梳理现有的薪酬激励制度，并引入了“项目影响因素模型”的调整方案，经过前期的大力宣传和讲解，逐步得到了员工、尤其是项目经理们的认同，并在随后的运转过程中取得了良好的成效。 　　该方案最大的优势在于：通过对项目奖金分配影响因素的深入分析，较为科学、合理地区分了不同项目的特征，并通过相对客观的评分方式，区分了不同项目的难易与复杂程度。同时，对于不同的组织，还可以参照该方案的思路，结合自身的实际情况，对各个影响因素进行有针对性的调整和增减。通过自身管理能力和成本投入的比较分析，来达到自身效能的最佳配比。 　　

5、这一方案的基本思路，是在确定项目可分配产值的前提下，根据不同项目的特点，制定不同的提成比例调整系数，再结合已有的专业产值分配系数、个人系数与个人绩效系数，进行综合评定，最终得到一个相对合理的个人奖金分配。 　　这一操作过程通常分为五个步骤，具体如图2所示。 　　第一步，确定项目利润总额 　　应根据院所两级的提成比例，对项目的总收入进行初步划分，剔除院提取部分以及所里及项目上的相关人工及变动成本，从而得到项目利润总额。这一步对于不同的设计院，具体的分配方式会有所不同，有些院按照项目利润划分，而有些则直接根据项目产值分配。 　　在A院，基于前

6、期的管理诊断和战略构想，我们将项目利润额主要用于三个方面的奖金激励——项目奖金、技术质量奖金和年终奖金，项目奖金由项目经理在项目结束时，对项目成员进行考核后确定，占项目利润提成额的20％；技术质量奖金由技术质量委员会在年终对各个项目的技术质量进行评估后发放，占项目利润提成额的20％；年终奖金由所长在年终对所内技术人员全年表现进行考核后发放，占项目利润提成额的60‰ 这三项分别体现了对项目质量、技术质量和所内事务综合考核的重视，可以用以下的公式表示： 　　项目利润总额 　　=项目奖金总额+技术质量奖金总额+年终奖金总额 　　=项目总产值-院

7、所提取部分-所级承担的项目成本　　第二步，确定调整系数 来源：考试大　　为防止项目奖金发放超支，可以先确定项目利润或产值的基准提成比例，并根据不同项目的特点，通过“项目影响因素模型”来制定不同的提成比例调整系数。这一步是整个方案的核心与重点所在，计算公式如下：　　项目奖金总额 　　=项目利润总额×基准提成比例×项目奖金占比×提成比例调整系数 　　其中，“基准提成比例”一般设定为20％～40‰具体按照不同组织的实际情况来设定；“项目奖金占比”主要是根据组织战略导向的不同而进行的调整，一般浮动范围在20％到30％之间，本方案取20％：而“提成

8、比例调整系数”是运用“项目影响因素模型”，对项目从“重要性、规模、管理难度以及外部协调的复杂度”四个方面进行评价，这也是本方案的核心和重点所在，具体模型如下： 　　影响项目利润提成比例的四个因