国际企业的人力资源管理

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1、国际企业的人力资源管理16-1企业的国际化无论在美国或其它国家，处处都可发现国际企业的重要性。就美国而言，1990年代其出口成长74%以上，此成长数据乃是美国境内全国生产额中任一项目的二倍以上。故愈来愈多的美国公司不仅致力于在国内营销其产品，甚至营销产品至海外。大规模的全球公司如宝侨（P&G）、IBM、与花旗银行等，早就将营运围延伸至国外。愈来愈多的公司发现，其成功的关键在于海外市场与管理能力。此一国际化的结果，促使许多公司必须提升至全球经营的层次，但这亦迫使经理人面临许多挑战。例如：市场、产品及生产计划，皆必须作全

2、球性的协调，且组织结构必须在集权的总公司与自主权适中的地方公司间取得平衡。例如，福特汽车公司现已成为全球企业，诸如产品开发与车型设计等活动，基于全球性考虑，而非在地区性的开发中心进行。此外，制造与采购亦是以全球为导向，福特公司的HR亦趋向全球性。全球的HR观点即是「了解不同的文化，激励不同背景的员工，以及将这些考虑反映在国际性的工作任务之结构中。」＊HR与国际企业的挑战随着公司走向全球化，其海外员工的数目亦随之增加，而HR部门随之面临全新的全球性挑战。三项普遍的全球HR挑战，说明如下：发展：无论地理位置在哪里，都必须

3、很容易的获得组织所需的正确技能。知识与创新的传播：无论源自何处，对于最新的知识与实务都需在组织内迅速传播开来。以全球为基础寻求与培养人才：寻求能有效经营全球化组织的人力，并发展这些能力。面对这类的挑战，乃意谓多数雇主必须快速发展HR政策与程序，以处理全球化职务派任的问题。此程序本身可能相当复杂，例如：如何决定派遣谁至海外位职与如何报偿员工等决策，都必须考虑到一些相关因素，须重视的课题包括：1.评估甄选欲派遗至海外的候选人：除了所需的技术与商业技能外，全球派遗所考虑的关键特质，包括文化的敏感度、人际关系技能及弹性等。2

4、.成本预测：遣送员工与其家人到海外任职的平均成本，据估计约为该员工原先薪资的3到5倍。因此，全球任职是否采用派任的方式或由当地员工就任，都是编制预算时需考虑的基本问题。3.派职信函：受职者特定的工作要求与相关给付，都必须加以文件化与存盘，并在派职函中正式说明。4.薪酬、福利及税务等计划：若世界各地的生活费用水平差异很大时，这点更为重要。国际性给付的一般常用方法，包括以母国为基础加上辅助，及以地主国为基础的给付。5.搬迁的协助：受职者可能需要的协助，包括个人住宅与汽车的保养、家庭用品的运送与贮存等等。6.家族支持：文化

5、的引导、语言训练、教育的辅导、及紧急所需的供应品等，都是家庭移居海外之前所需处理的重要事项。上述问题也许只是冰山一角而已，跨文化、技术及语言训练的计划，也都是必需的。其它诸如国与国之间复杂且差异性的的劳工法律与规定、及任职者返国后为使其重新适应所必须提供的一切协助等，亦都是公司所必须重视的课题。＊新的目的地今日的公司不仅是将员工派遗至富庶的工业化国家，公司前往扩展业务的国家，在许多方面都和本国有很大的差异。例如目前大陆、印度、巴西、苏联等国家都是适合派职的新兴地点。值得注意的是，派遗员工到这些国家时，雇主可能要面对许

6、多相关的挑战。例如在中国大陆，严重的健康问题可能导致紧急退职，因而特殊的保险问题便成为重要的考虑项目；另外，在墨西哥，则可能必须处理每年高达52%通货膨胀率的问题。＊国与国之间的差异对HRM的影响大致上我们可以这么说，仅在本国内经营的公司，可以轻易地处理有限的经济、文化、与法律等问题。例如虽然在美国职场上呈现多样性的文化与民族背景，但各种不同价值观的分享，使得差异性大的文化在美国也得以共容。虽然不同的州与自治区各有自己的法律，会间接影乡HRM的运作，但无论在雇用歧视、劳工关系或安全与健康各方面，还是有基本的联邦法律架

7、构可产生颇一致的法律准则。而在多个不同海外国家经营的公司，通常未必有如此同构型的法规。多国公司的HR功能管理，通常必须适应不同国家的环境，因此以子公司为基础的人事政策与程序，更显得复杂。以下列举数项因为国与国之间彼此的差异而必须努力调适的因素：1.文化因素：在社会上的差异像是有权力距离，指组织中接受与期望权力的人员愈不具权力，则权力的分配就愈不均等。例如日本可以接受拥有高权力的人，故其位阶的高低权力就有很大的差异。另外社会在阳性对阴性的接受度也有不同，指社会对武断（称此特质为阳性）与关怀（称为阴性）之程度。2.经济因

8、素：国与国之间经济制度的差异，也会造成HR实务的不同。例如在社会主义的国家制度下，HR政策较倾向于防范失业，因此牺牲效率亦在所不惜。3.劳工成本因素：各国之间的劳工成本亦存在很大的差异。例如生产线员工每小时的薪酬成本：墨西哥为1.51美元、台湾为5.82美元、美国17.2美元、德国则为31.88美元。其它包括平均的工时、退职金、及休假的日期等也