远成咨询-远成集团华东公司战略规划

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远成集团华东公司战略规划2 广东远成咨询项目课题组二００二年五月2 目录第一章远成公司战略规划思路11.1远成公司的战略规划五要素11.1.1公司远景11.1.2目标与目的21.1.3资源21.1.4业务21.1.5结构和体制21.2各要素之间的一致性31.2.1资源与业务之间的一致性31.2.2业务与组织结构、体制之间的一致性31.2.3组织结构、体制与资源之间的一致性3第二章远景规划52.1远景规划的概念及意义52.1.1核心价值观52.1.2远景目标52.1.3战略任务52.2远成集团华东公司的远景规划52.2.1核心价值观52.2.2远景目标62.2.3战略任务6第三章资源分析73.1华东地区物流外部环境分析73.1.1华东地区宏观环境分析73.1.2物流网络现状分析193.1.3华东地区竞争对手分析303.1.4华东地区客户需求分析343.2内部资源分析413.2.1网络分析413.2.2营销分析543.2.3信息系统分析62 第四章业务定位654.1公司定位654.2实施步骤664.2.1第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。664.2.2第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。674.2.3第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。68第五章总部定位695.1现有问题分析695.1.1战略定位问题695.1.2信息传递问题695.1.3营销管理问题705.1.4财务管理的问题705.1.5人力资源问题715.2总部定位725.2.1组建华东公司的设想725.2.2管理功能定位75 远成集团华东公司战略发展规划第一章远成公司战略规划思路1.1远成公司的战略规划五要素有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见图1-1）。三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。图1-11.1.1公司远景公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.1.1目标与目的公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。1.1.2资源公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。l资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；l资源是把不同公司区分开来的关键维面；l资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；l最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。1.1.3业务业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。l公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；l公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；l公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。1.1.4结构和体制公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。·76· 远成集团华东公司战略发展规划l结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；l体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。1.1各要素之间的一致性有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。1.1.1资源与业务之间的一致性资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。1.1.2业务与组织结构、体制之间的一致性即业务与公司基础设施之间的适应性：l公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；l不同业务也许要求不同的控制模式；l公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；l值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。1.1.3组织结构、体制与资源之间的一致性l公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；l公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实；·76· 远成集团华东公司战略发展规划l公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。·76· 远成集团华东公司战略发展规划第一章远景规划1.1远景规划的概念及意义远景规划包括三个层面的内容1.1.1核心价值观是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。1.1.2远景目标远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。1.1.3战略任务战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。1.2远成集团华东公司的远景规划1.2.1核心价值观我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.1.1远景目标远成华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。1.1.2战略任务我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。·76· 远成集团华东公司战略发展规划第一章资源分析1.1华东地区物流外部环境分析1.1.1华东地区宏观环境分析1.1.1.1经济发达，具备发展现代物流的宏观经济环境2000年，华东地区经济总量稳定增长，在全国均位于前列。其中，江苏省位居第一，国内生产总值8472.73亿元，浙江省次之6036.34亿元，上海市国内生产总值4551.15亿元，安徽省3038.24亿元。2000年中国GDP为88189.6亿元，华东区GDP为22098.46亿元，所占比重为25.1%，华东区人口数是全国的15.3%，但人均GDP为全国人均GDP的1.6倍。图3-12000年华东地区国民产生总值数据来源：中国统计年鉴(2001)1.1.1.2工业为主的经济结构，必将带动整个地区物流业的发展华东地区三省一市第二产业比重都很大，江苏、浙江第二产业比重甚至超过了50%。由此可见，华东地区三省一市工业发达，产品丰富，物流需求量大，发展现代物流前景广阔。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-2华东地区三省一市产业构成数据来源：中国统计年鉴(2001)1.1.1.1高附加价值产业占据主导地位，为物流行业提供利润保证图3-3三省一市主要行业产值比较数据来源：华东各省统计年鉴（2001）1.1.1.2各地政府都在制定物流政策以及物流园区规划，促进物流发展浙江省浙江省、市政府都非常重视发展物流业。省成立了由副省长挂帅的省现代物流业发展联席会议办公室，以此来大力培育浙江物流产业。浙江省物流规划是浙江六个省长工程之一。此规划预定今年第四季度完成。但目前规划的很多细节还没有明确定下来。·76· 远成集团华东公司战略发展规划杭州市政府也在积极成立类似的规划小组。由贸易局吴局长负责牵头。政府和专家对浙江的物流产业发展前景都非常乐观，认为浙江经济发达，基础设施比较完善，地理位置优越，投资活跃，各方面企业参与热情高，因而物流市场前景广阔。江苏省江苏省政府及有关部门非常重视现代物流产业的发展。早在1995年，江苏省就开始跟踪调查现代流通发展状况，1998年，江苏省政府64号文件《省政府关于进一步深化流通体制改革推进流通产业快速健康发展的若干意见》中明确指出要积极组建社会化的商品配送中心，“依托流通批发企业，在充分发挥现有仓储、运输、分装等设施设备作业基础上，集中投入，建设社会化、专业化，具有运输、储存、配送、包装和信息处理等功能完备的商品配送中心。”江苏省于2001年8月正式开始全省物流规划的调研工作，年底出台了具体方案。整体物流规划（包括相关政策）将在今年5月出台。基本框架是依托五个层次、建设四大物流通道，构建一个少环节、快周转、低成本、优服务、覆盖全省、辐射周边省市的物流网络体系，用10－15年时间（2020年），把江苏建成现代物流业发达的地区。据介绍，无锡、苏州市已经制定了物流发展规划，南京市今年下半年也将出台物流规划。n江苏省物流规划的五个层次：1．三大物流区域：（1）江苏省北部以徐州为中心的淮海物流区域。此区域包括淮安、盐城、连云港。它依托的是原有的淮海经济区。徐州是交通枢纽，也是江苏北部的商贸中心和信息中心，其中有一个食品城，投资10个亿，汉高信息网操作，是电子部的电子商务试点。连云港是港口，还是亚欧大陆桥的东端。此区域与安徽、河南、山东交界。此物流区域形成后，省内可与苏中、苏南连通，省外可向华北（东北）、华中（西北）辐射。（2）以南京为中心的长江中下游物流区域。此区域包括镇江、扬州、泰州等江苏中部地区。它依托的是长江中下游经济区。南京是江苏省省会，是全省的商贸中心、信息中心，也是长江水运通道和京沪铁路的交汇处。在经济和交通等方面和安徽的芜湖等地有天然的联系。·76· 远成集团华东公司战略发展规划（3）以苏州、无锡为中心的长江三角洲物流区域。包括常州、南通。此物流区依托的是经济发达的苏南经济区。此区域经济发展水平比较高，对物流的需求也很高。2．五个物流中心城市：徐州：依托其经济、交通、地理优势，形成江苏北部的物流中心。连云港：依托其港口和欧亚大陆桥起点的特点，形成海运和陆运两向连通的物流中心。南京：依托其经济、信息、交通优势，形成江苏中部的物流中心。苏州：依托其经济发展特点（外向型经济发达），形成外向型的物流中心城市。该市的物流规划已经出台。无锡：依托其经济发展特点和交通、地理优势，形成江苏南部的国内物流中心城市。该市的物流规划已经制定，正在论证。3．物流园区：依托四个方式和优势即长江和海运的接口、国家级经济开发区、交通枢纽和江苏大市场来布局。每个中心城市下面要建2-3个物流园区。其中已建成或在建的有南京王家湾物流中心和苏州工业园物流园区，徐州物流园区也已开始建设。4．物流企业：利用政策引导，大力扶持多种功能和类型（仓储、运输、货代、商贸和第三方）的物流企业的发展。将来，园区内入驻的物流企业是综合性的，物流服务全过程可以在一个企业内完成。5．物流快递网：利用邮政的网络基础和辐射优势，建设覆盖全省的城镇快递网。n江苏省物流规划的四大通道：1．长江沿江物流通道。为大宗货物在沿江各港口提供卸货、分理、换装等物流服务；2．沿海港口进出口物资通道。为内陆省份提供一个出海口；3．东北大宗货物下海通道。主要为煤炭、粮食、石油化工、钢材，由海路运至江苏，再转华中、华南等地；4．西北各省份连接通道。利用出海港口和欧亚大陆桥及江苏省的区位优势，形成东部和西部连通、西部货物出海的连接通道。·76· 远成集团华东公司战略发展规划南京市的物流规划进展较慢，目前还未开始制定，但已经确定了规划的主持单位和参与部门，正在着手此项工作。据市计委市场流通处的两位负责人介绍，市计委认为发展现代物流重在定位，对现有资源的整合要慎重，需循序渐进。政府只能大致规划，要以企业的努力为主。阻力和不利因素是国有企业改革不到位，尤其是大型运输企业；外资、民营、国企对物流的需求差异大。南京市规划的具体设想是：l建设一个钢材、木材专业物流中心l生活资料方面，重点发展超市连锁l加大外资第三方物流企业的引进l发展现代物流园区：王家湾物流中心、龙潭港区物流园区、禄口国际机场空港物流园区。上海市目前上海市已经制定了物流发展规划。根据市政府规划，上海要在近几年建设3个物流基地、6大物流园区。远成目前基地的选址恰好处于3个物流基地之一的西北物流园区，其功能主要为公路货物运输的集散中心。安徽省为加快全省物流业协调、有序发展，安徽省制订了《安徽以芜湖为中心的现代物流规划》，明确要构建以芜湖为中心、功能完善的全省综合交通运输网和物流信息平台，建立布局合理、特色鲜明的物流园区和配套齐全的物流公共设施，营造政府引导、第三方实施、市场化运作的物流发展环境，形成辐射宁汉长江沿岸和宁西铁路沿线的安徽现代物流体系。全省物流发展，一方面要抓紧实施以芜湖为中心的总体物流规划，另一方面要积极推进其它各市、局、部物流规划的编制和实施，并与总体规划相衔接，做到各部门相互协调、相互合作，避免重复建设，推进全省公共仓储、货物配送、中介代理、运输增值服务等现代物流业全面发展，并使之成为全省经济的增长点。合肥市非常重视现代物流产业的发展。2002年《合肥政府工作报告》中指出，要充分发挥合肥作为全国重要的公路、铁路、邮政、电信枢纽和一类口岸、国际空港的优势，加快现代物流业的发展。通过·76· 远成集团华东公司战略发展规划制定合肥物流产业发展规划，筹建合肥现代物流园区和物流中心，建立交通运输、仓储配送和物流信息三大基础性网络，构建大型货运和物流配送中心，使合肥市成为安徽省乃至区域性商贸物流中心。芜湖市物流规划已经出台，该规划主要利用芜湖综合交通枢纽的条件，发挥口岸整体优势，大力发展物流产业。围绕安徽(芜湖)物流中心建设，建立与口岸、海关、外贸、外汇、商检、港监等政府监管部门，与进出口公司、代理公司、理货公司等外贸企业，与集装箱(货物)码头的堆场、仓储、装卸等仓储企业，与铁路、公路、港口运输企业，与金融、保险、税务、法律等支持保障系统相连接的物流平台及EDI平台。规划和建设三大物流园区：以内外贸集装箱中转、拆拼、加工、仓储、货代和配载服务的朱家桥港物流园区；以生产性物资集散和配送服务为主的开发区物流园区。按大容量、高效率、计算机控制、机械化传送的要求，建立现代化仓储设施。表3-1华东主要城市规划建设的物流园区上海杭州无锡南京合肥数量5173无名称西北；外高桥；锡华，新区，下甸桥，藕塘，黄田港，白屈，环科园王家湾；龙潭港；禄口国际机场规模1000亩6500亩1.1.1.1加入WTO将为国内物流企业带来发展机遇中国加入WTO后，与物流有关的承诺以及外资、外企进入中国的有关规定和进度l公路卡车和汽车货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过49％；加入后1年内，允许外资控股；加入后3年内，允许设立外资独资公司。l铁路货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过49％；加入后3年内，允许外资控股；加入后6年内，允许设立独资公司。·76· 远成集团华东公司战略发展规划l仓储服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过49％；加入后1年内，允许外资控股；加入后3年内，允许设立外资独资子公司。l货物运输代理服务（不包括商检服务）：加入时，有连续3年以上历史的外国货运代理企业可以在华设立中外合资货代企业，外资比例不超过50％；加入后1年内，允许外资控股；加入后4年内，允许设立独资子公司。合资公司的最低注册资本应不少于100万美元。加入后4年内在这方面将给予国民待遇。合资企业的经营期限不得超过20年。在中国经营1年后，合资企业在双方注册资本均已到位后，可设立分支机构。每设立一分支机构，合资企业原注册资本应增加12万美元。中国加入WTO后2年内，这一额外注册资本要求将在国民待遇基础上实施。外国货运代理在其第一家合资企业经营5年后，可设立第二家合资企业。中国加入WTO后2年内，这一要求将减至2年。l国际运输（货运和客运，不包括沿海和内水运输）：加入时，允许设立注册公司，经营悬挂中华人民共和国国旗的船队；允许外国服务提供者在华设立合资船运公司，外资比例不超过49％。l海运理货服务、海运报关服务、集装箱堆场服务：加入时，只允许设立合资公司，但允许外资控股。l船务代理服务：加入时，只允许设立合资公司，外资比例不超过49％。l内河货运服务：加入时，只允许在对外轮开放的港口从事国际运输。不允许外商在中国境内设立企业从事内河货运。l分销：加入后3年内，取消对外资参与佣金代理及批发服务（盐及烟草除外）和零售服务（烟草除外）的地域、股权、数量限制，取消对外资参与特许经营的所有限制；加入后5年内，取消对外资参与分销领域的所有限制。但销售多个供货商的不同种类和品牌产品的连锁店，如其分店数量超过30家，且销售粮食、棉花、植物油、食糖、图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜、成品油、化肥，则不允许外资控股。外资企业需要寻求与国内物流企业的合作·76· 远成集团华东公司战略发展规划中国是一个地域辽阔的经济大国，外国物流企业进入中国后，想自己拥有公司业务范围内的全部资源和功能，既困难，也不经济，对它们而言，都面临着本土化的问题。因此，寻找合适的合作伙伴，进行各种形式的合作，就是外国物流公司要在中国迅速立足、并展开业务的一个现实和较有效的选择。具体从汽车运输业来看，从1988年批准首家中外合资汽车运输企业以来，公路运输业对外开放的力度不断加大。到1999年底，公路运输合资企业已超过千家。从投资来源看，香港占合资企业总数的50％以上，其次是日本和美国，分别是60家和70家，然后是台湾、韩国和新加坡，都在30家以上。从投资领域看，物流合资企业为在我国的外资企业提供物流服务、集装箱运输以及大陆与香港地区的出入境运输为主。在股份份额方面，合资企业基本上以中方控股为主。可以说，入世后，外资物流企业大举进入中国，给物流企业带来竞争压力的同时，也带来的了很大的合作发展契机。入世后远成最大的挑战来自于国内物流企业抢占先机这于远成而言，外资物流企业的进入带来了合作的机会。最大的挑战不是来自外资物流企业，而是来自国内物流企业，其它企业如果抢占了与外资企业合作的先机，使自身地位得到巩固，市场份额提高，则对远成而言将构成很大的威胁。因此，远成应抓住加入WTO的机遇，积极寻求与外资先进物流企业的合作，以带动自身实现跨越式发展。1.1.1.1国家铁路发展政策有利于远成核心业务的巩固据调查，铁道部对铁路的政策基本是维持现有铁路行包业务，继续扩大五定班列规模，也就是说，铁路行包在中长期内不会取消，而五定班列规模则会扩大。因此铁路运输业务在中长期内仍可以作为远成的核心资源巩固和发展。关键是今后在选择铁路线路上应充分做好市场调研，避免线路的盲目扩张。1.1.1.2华东地区物流量占全国1/5华东地区货运量占全国总货运量的19.18%，物流量需求位居全国前列。其中江苏省6.56%，浙江省5.51%，上海、安徽次之。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-4运输量占全国的比例数据来源：中国统计年鉴（2001）1.1.1.1华东地区在全国公路、水运总货运量中所占比重较大图3-5华东地区与全国货运量比较图数据来源：中国统计年鉴（2001）1.1.1.2从运量来看，华东地区公路运输最发达，水运次之·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-6华东地区各种运输方式运量分担率图数据来源：中国统计年鉴（2001）1.1.1.1物流业在GDP中占有一定比重，但还不构成支柱产业图3-7华东地区运输仓储业占GDP比重图数据来源：华东各省统计年鉴（2001）1.1.1.2华东地区货运总量持续上升，但各地区发展不平衡华东地区1999年至2000年间除安徽省货运量略有下降外，其他各省市均呈上升趋势，其中上海、江苏货运量增加幅度较大。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-8华东地区货运量增长趋势图数据来源：华东各省统计年鉴（2001）1.1.1.1近几年航空货物运输量有较大幅度增长图3-9华东地区各种运输方式增长趋势比较图数据来源：华东各省统计年鉴1.1.1.2公路运输在华东地区占主导地位·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-10华东各市公路运输比重数据来源：华东各市统计年鉴（2001）1.1.1.1物流企业规模逐渐减小，不利于物流业健康发展图3-11江苏省运输企业规模变化图数据来源：江苏省统计年鉴（2001）·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-12浙江省运输企业规模变化图数据来源：浙江省统计年鉴（2001）1.1.1.1由于竞争激烈导致华东地区物流价格持续下降由图可以看出，近年来江苏、浙江、安徽三省货运价格均呈下降趋势，仅有上海市呈上升趋势。图3-13三省一市运价变化图数据来源：华东各省统计年鉴（2001）1.1.2物流网络现状分析1.1.2.1物流结点现状分析配载市场发达·76· 远成集团华东公司战略发展规划表3-2配载市场情况配载市场上海南京杭州无锡合肥数量1834141总占地面积（亩）278280车容量40001230970200数据来源：调研统计据统计，华东地区65%的货运量由公路运输承担，个体承运人市场活跃，配载市场发达。当地运输车辆不论是社会还是企业内部车辆主要辐射范围为城市周边，而长途运输少部分通过铁路，大部分利用返程车辆进行。随着各地物流规划相继出台，将为配载市场提供一个良好的发展环境。配载市场的建设关键在于增强配载市场的功能，提高增值服务的能力。仓储设施相对落后华东地区现有的仓储设施较落后，多为平房库，手工、机械化操作居多。生产企业物流的普遍趋势是需要实现产品的快速、准确交付，对仓储需要的不是仓库的存货面积，而是要求利用各种设备来保证存货的快速流动，需要有关装卸、搬运、分拣设备的投入。因此，更新仓储设备，提高仓储运作效率是提高整体物流服务水平的重要一方面。华东各地拥有相对丰富的仓储存量资源，且租金较低表3-3仓储现状上海杭州无锡南京合肥仓库数量桃浦地区；中储上海各分公司；浦东地区；其它地区3个仓储区：康桥、半山镇；余杭开发区；下沙开发区；1个仓储区：下甸桥一带面积48.65万平方米租金0.3-0.45元/平方米.天12元/平方米11元/平方米数据来源：调研统计·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.1.1.1物流线路资源分析公路运输各省市公路运输比重均呈逐年增长的趋势，公路运输均是华东各省货物运输的主要方式。铁路运输华东地区除安徽省外，其它省市铁路运输比重均低于全国平均水平。上海市及安徽省铁路运输分担率相对较高，分别为10%和14%（2000年）；浙江、江苏省铁路运输分担率则较小，仅占2－5%。上海市及江苏、浙江省铁路运输比重基本呈下降趋势，但近几年趋于稳定；而安徽省铁路运输比重从90年代起则一直呈现上升趋势，从1990年的9%上升到了2000年的14.5%。这是由于一方面中国铁路经历了四次提速，铁路时间性有了保证；另一方面近几年铁路行包专列的开通，铁路运输服务时间及质量均有了很大改善，吸引了部分长途货源，某些地区企业长途运输逐渐倾向于采用铁路行包，如去年在广州举办的第90届中国商品交易会中，行包运输就受到了企业的青睐。因此铁路运输比重趋向平稳，而安徽省甚至出现逐年增长的趋势。水路及航空运输上海由于其港口地位，水路运输比重大，其他几省运输比重较小。航空运输总体分担率还很小，但增长快速。图3-14上海市各种运输分担率变动趋势·76· 远成集团华东公司战略发展规划数据来源：上海统计年鉴（2001）图3-15江苏各种运输分担率变动趋势数据来源：江苏统计年鉴（2001）图3-16浙江各种运输分担率变动趋势数据来源：浙江统计年鉴（2001）图3-17安徽各种运输分担率变动趋势数据来源：安徽统计年鉴（2001）·76· 远成集团华东公司战略发展规划各种运输方式平均运距1.铁路主要承担长途运输上海铁路平均运距基本上稳定在200公里左右，主要承担了中短途省际运输职能。这与铁路适于长途运输的特性不相符，但这种状况同上海经济环境有着密切的联系。上海坐落于长江三角洲经济区，同周边省市，特别是江苏、浙江经济往来发达，其中批量大、价值低的商品和物资占据了铁路货运的绝大部分。江苏、浙江、安徽三个省份铁路的平均运距最低为545公里，最高为1098公里，各个年份的值根据不同省份的情况基本围绕800-1000公里波动。说明三省铁路主要承担中长途运输。2.公路主要承担市内和区域配送，而且辐射范围日益扩大华东各省市公路运输运距逐年上升，公路运输辐射范围逐渐扩大。上海市公路运输运距在20公里以下，表明上海公路运输主要承担市内配送；华东其他三省公路运输平均运距大致分布在30-60公里左右，说明这些地区公路运输主要承担了市内配送和本省城市之间的城际运输，也就是说短途运输的业务量占据了公路运输的绝大份额。图3-18上海各种运输方式平均运距变动趋势数据来源：上海统计年鉴（2001）·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-19江苏各种运输方式平均运距变动趋势数据来源：江苏统计年鉴（2001）图3-20浙江各种运输方式平均货物运距变动趋势数据来源：浙江统计年鉴（2001）图3-21安徽各种运输平均运距变动趋势数据来源：安徽统计年鉴（2001）·76· 远成集团华东公司战略发展规划铁路运输区间货物交流状况1.各省铁路货物进出量除安徽省外，其他各省流入量均大于流出量。图3-22华东各省铁路货运进出比重数据来源：中国交通年鉴（2001）2.货物来源上海市和江苏、浙江两省货物主要来自华东区外，而安徽省货物主要来自华东区内，而且主要是省内货物交流。图3-23华东各省铁路货物来源数据来源：中国交通年鉴（2001）3.货物流向·76· 远成集团华东公司战略发展规划上海市货物主要发往华东区外，江苏、浙江两省货物发往区内外货物相当；安徽省货物则主要辐射到华东地区。图3-24华东各省铁路货物流向数据来源：中国交通年鉴（2001）总的来看，安徽省货物主要在华东地区交流，其它各省市货物则主要在华东区外交流。4.华东区内各省铁路货物交流情况l除浙江与上海之间的货流量较均衡外，其它各省间货流量差异很大。l安徽在华东地区以输出为主，上海则主要是输入。到达发送上海江苏浙江安徽上海110367858江苏2361481268304浙江1322573145安徽20417175552627数据来源：中国交通年鉴（2001）·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-25华东区内铁路货物交流数据来源：中国交通年鉴（2001）5.铁路行包线路分析l铁路行包利润率高，但缺乏和公路的有效衔接华东地区铁路、公路网络都很发达，但两者之间缺乏有效衔接。应发展公铁联运，将铁路货运量转接到公路干线运输上来，可有效解决当前公路运输货源普遍欠缺的局面。同时，可通过开展市内配送，将点到点服务延伸到门到门，为客户提供更为完善的服务。l华东地区行包经营商数量多，规模相对都较小。图3-26经营商规模（按车皮数）数据来源：远成项目组上海行包经营调查上海地区行包经营主要集中在西南两线（成都、昆明）及经济较发达的广州、北京线。这表明华东地区到成都、广州、北京方向的货源相对较多，同时竞争也较激烈。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-27各线路经营商数量数据来源：远成项目组上海行包经营调查l上海到西北线的运力供应最多，其次是广州、北京及西南线图3-28各线路车皮数数据来源：远成项目组上海行包经营调查l上海行包主要线路运价各经营商价格高低不等，远成可根据市场行情和自身情况制定较有竞争力的价格。·76· 远成集团华东公司战略发展规划线路重货（元/KG）轻货（元/M3）广州0.5－0.8150－200北京0.5－1.2150－190成都0.8－2.2240－260昆明1.0－1.5250－270乌鲁木齐1.2－1.8300－320哈尔滨0.6－1.6190－280l各线路主要竞争对手：根据各公司的行包规模，上海各个方向的行包竞争对手主要如下表所示：线路主要经营商车皮数广州中强11北京通先达6成都渝能联托3昆明万达3东北（五定班列）南北物流乌鲁木齐（杭州艮山门）中济30五定班列公司名称到达地价格运行时间轻货（元/m3）重货（元/KG）南北物流沈阳1000.383小时长春1100.4哈尔滨1200.5新龙华成都、重庆1200.3119/鸟鲁木齐1400.6109l远成机会分析·76· 远成集团华东公司战略发展规划总的来看，华东铁路行包经营主要集中在西南、广州、北京线，竞争较激烈，但同时也反映出从上海到这些地区的发货量较大，对行包运输有较大需求。远成在成都、广州和北京都有分公司开展行包业务，在行包经营上操作经验丰富，同时已形成固定的客户与货源，如开通从上海到成都、广州、北京的行包专列，较易吸引现有客户在上海地区的货源，进而扩大货源范围。西南两线经营商虽多，但规模都不大，对远成而言，相对更易进入，北京、广州线有一定压力。1.1.1华东地区竞争对手分析1.1.1.1外资物流企业由于华东地区是我国重要的外资企业生产基地，决定了其也是外资物流企业集中的地区。业务模式及主要竞争对手l国际快递业外资物流企业在我国最早开展的是国际快递业务。目前DHL、FedEx、UPS及TNT四大国际快递巨头均已进入我国。上海浦东国际机场口岸将建立联合快递中心，四大快递巨头将会入驻，成为它们在中国发展的基地。国际快递巨大除逐渐开展国内速递业务外，还将向仓储、运输、电子商务等物流服务领域延伸。l捆绑大客户，以提供专业化仓储、配送服务为主这类物流企业主要是日资企业。日资企业大多是伴随着其在国外的合作伙伴进入我国的。其服务对象范围较窄，主要是日资生产企业，根据客户要求来开展综合物流服务，业务比较专业。如大通、近铁、夏晖等。l以提供国际物流服务为主。大部分外资物流企业都承担客户的国际物流业务l开展多式联运，并向内陆扩展网络,国内与国际物流服务相结合。这类具有代表性的企业有马士基、宝隆洋行（EAC）、和记黄埔、英之杰（Inchape）、海陆（Sea-Land）、华商、山九等。l不购置运输车辆、仓库等物流设施，以提供代理为主，通过利用社会资源来提供服务，如进吉。·76· 远成集团华东公司战略发展规划前三类企业针对性较强，或服务对象单一，或致力于国际物流，而远成主要以发展国内物流为主，因此业务上基本与远成无交叉。而后两类企业则会对远成的经营构成一定威胁，是外资物流企业中的潜在竞争对手。外资竞争对手具备的共同优势外企在资金、人才、理念、管理方法、服务及技术（尤其是IT）等方面都具有优势。凭借着这些优势，它们占据了外资企业物流供给的大部分市场。服务对象以外资企业为主外资物流企业的服务对象主要是外资生产企业。一般其服务的客户数量不多。服务价格水平相对较高由于要负担投资以及大量的人力成本（特别是外籍员工），外资物流企业收费水平相对较高。面临的问题l网络不够健全跨国物流公司刚进入中国市场不久，其网点主要集中在沿海大中城市，而且总的来看，经营仓储结点多于经营运输线路，不具备国内陆路干线运力，还难以构成全国性网络。个别企业已渗透到内地，如宝隆洋行的物流网络，已可覆盖全国50多个城市。这类的企业将更具有竞争力。l对我国物流行业市场的特殊情况不够熟悉，需要本土化我国物流行业市场机制还不规范，缺乏行业标准，管理较混乱，而且各地在政策、经济条件上差异较大，外资企业一时还难以适应当地的市场状况。发展途径对外资物流企业而言，寻求与国内有实力的物流公司的合作是迅速扩张其网络，融入当地市场，实现本土化的有效途径。不少跨国公司已以结盟或并购股权的形式与国内物流企业合作，成立专业化的物流公司。如DHL与中外运结盟，FedEx·76· 远成集团华东公司战略发展规划与大田合作扩张网络等。目前结盟的多数还是国际快递公司，今后将会有更多的跨国物流公司寻求与国内有实力的物流企业的合作。1.1.1.1内资物流企业华东地区物流企业呈现出多元化与专业化相结合的局面。目前，华东地区国内企业发展模式主要有以下几种：国有大型物流企业代表企业有中外运、中远、邮政、中铁快运、中储、中集等。其特点为：l都有着较为完善的全国性网络，规模大、资金实力较雄厚，原来或以运输为主，或以仓储为主，在自身的专业领域上经验丰富；l都已将向现代物流企业转型提升到战略高度，目前都在延伸服务领域，积极扩展综合物流服务；l网络优势难以真正发挥。这类公司的地方子公司都是独立核算，因此，虽然是全国性的公司，但各地网点间缺乏信息沟通，作业不能配合与协调，资源得不到有效利用，除非很大的客户，多数客户难以享受到较为全面的物流服务，各网点实际处于分散的结点状态，网络并未真正形成；l价格无竞争力。这类企业一般都能提供运输、仓储服务，但由于规模大，要负担庞大的人力成本，价格要稍高于区域性的中小物流企业；l服务意识不强，服务质量较差。除了中外运、中远这样的已有多年涉外经营经验的企业，其它企业在观念上还较落后，对客户需求不够重视，部分企业还残留着行业老大的痕迹，灵活性差，运作效率不是很高。区域性运输企业1.公路运输企业l华东地区整体运输市场供给现状整体运输市场处于多、小、散、乱的状态：各地运输市场基本为私营、个体运输企业占领；运输企业数量多，规模小，单个企业市场份额小；以散货为主，货源不稳定；经营秩序不规范，竞争无序。l华东地区主要竞争对手华宇、佳吉、佳宇、佳加等l主要特点·76· 远成集团华东公司战略发展规划网点较密集，主要集中在华东、华南地区，在当地具有一定品牌知名度；货源以散货为主；自身拥有较多运输车辆，运作灵活；短途、区间配送具有优势，长途干线运输相对较弱；价格低廉，具有竞争优势。l存在问题缺乏现代物流意识，处于低水平粗放经营状态；服务较差，在时间性及安全性方面难以保证；由于在区域市场有一定知名度，缺乏市场开拓和服务主动性，基本是客户自行找上门要求服务2.铁路行包运输企业l竞争对手主要特点一般同时经营铁路行包或五定班列和公路运输业务，有些还可开展航空货代业务；主要定位于快运服务；价格低廉，具有竞争力；区域性储运企业主要为地方性商业储运企业。1.主要特点l一般依托原来的仓储系统，并拥有自己的车队，可在本地区提供运输、仓储等基本服务；l服务价格较低；l随着市场竞争的加剧，他们也开始不断提高自身的能力，以适应客户的需求。个别企业随着不断的积累，也能做得比较出色。如上海的商业储运公司，不久前还参与了联合利华在中国的投标。2.存在问题l尚不能成为全国性企业；l仓库结构和设施比较陈旧，很多地方还采用楼库（4～5层），会影响租用楼上库房企业的进出库速度；·76· 远成集团华东公司战略发展规划l由于历史遗留的体制问题，多数企业负担沉重；l在管理方法和对物流服务的认识上，多数企业还局限于传统、分离、单一的基本业务。新兴跨区域的物流企业如宝供、九川、新杰物流等。1.主要特点l作为后进入市场者，定位一般都是成为专业化的第三方物流服务提供者；l要在短期内打入市场，规避物流设施投资大、回收期长的风险，很多都采取了非资产型的第三方物流代理模式；l服务水平与外资物流企业相近，但服务地域要广些，不仅仅限于大城市和沿海地区；l与外资企业相比，在当地市场的运作上更具有适应性和灵活性；l在服务、管理方法以及现代信息技术的应用方面要高于一般国内物流企业。2.存在问题l价格相对较高；l资金实力有限，业务拓展、规模扩张和网点铺设都受到限制；l属于新进企业，在基本业务操作上经验积累不够。1.1.1华东地区客户需求分析1.1.1.1华东地区大型生产企业物流业务外包需求明显根据调研，大部分企业都有外包物流业务的需求。尤其是电子及日化行业，外包需求最大。但大部分生产企业只是将基本的物流业务外包，仍由自己来组织供应链。图3-29各行业选择新型物流服务商的趋势·76· 远成集团华东公司战略发展规划数据来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查1.1.1.1运输、仓储等常规服务目前仍然是企业需求的首要服务实现物品位移的输送服务是企业对物流的首要需求运输业务能够保证日常的现金流，操作和协作都比较容易，而综合物流服务是合作双方长期协作才形成的，在确立第三方物流联盟关系之前往往要经过必要的磨合期。而且企业物流运作的优化需要根据市场的变化分阶段实施。因此，远成在推进物流服务时，要充分考虑到企业的现实需求，从满足企业基本的运输需求开始，逐渐延伸服务领域，为向“第三方物流”转化积累资本及经验。一开始就定位在高级形态的第三方物流运作上并不现实。1.从全国来看，输送服务（包括干线运输和配送）是企业首要的物流需求，其次是仓储服务。目前企业对综合物流服务的需求相对还较少。图3-30全国工商企业外包的物流业务数据来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查·76· 远成集团华东公司战略发展规划2.对华东地区几大家电企业的调查显示，企业基本都将运输业务，尤其是干线运输外包，仓储及二次配送、市内配送也已外包或即将外包。3.远成的客户中，传统的运输仍是客户需求最多的物流服务。其次为仓储服务，包括租用仓库和仓储管理。图3-31客户需求的3PL服务数据来源：远成项目组四川公司客户调查4.大部分外资生产企业更愿意外包运输业务，而自行投资开展仓储业务。这是因为运输成本在其物流成本中的比重最高，减少运输的支出对降低物流总成本的贡献率最大。利用市场机制在社会上选择运输组织有利于降低成本。受访企业中，单独拥有仓库的比例高达70％以上。图3-32外资企业自有仓储状况数据来源：国际商报社提供的《来华跨国公司物流服务需求调查》·76· 远成集团华东公司战略发展规划网点健全，门到门的综合运输服务将是今后需求的主流对华东地区部分家电企业的调查显示，企业已更专注于自身的核心能力，认识到不可能分散太多精力来组织及承担各个区段的运输，因此需要便利的门到门综合运输服务。输送服务中，首要需求的是干线运输，其次为区域运输（配送）和市内配送图3-33目前客户外包运输业务情况数据来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查仓储设施上，仓库总量过剩，但结构不合理，不能满足企业的需求1.仓库结构性问题，如仓库老化、技术装置落后、不符合特定要求等是仓储设施不能满足企业需求的主要原因。仓储设施结构不合理问题占到近50%。图3-34仓储设施不能满足客户需求的原因资料来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查2.低成本、高容量的仓库是企业对仓储设施需求的主流。·76· 远成集团华东公司战略发展规划中国仓储协会调查中，企业对平房库和立体库的需求比例最大。图3-35客户需要的仓库类型资料来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查1.1.1.1客户需要全国网络健全的物流企业华东地区企业原材料来源和产品辐射范围都非常广，需要物流公司网点完善。远成项目组的调查显示，大多数家电企业认为在当地没有符合要求的物流企业，首先指的是物流企业不能够满足其以合理价格将产品在指定的时间内运达各地的需求。这反映了企业对物流公司三个层次的要求：一是保证低廉的价格；二是保证时间；三是网络健全，能够承担企业大部分或全部不同方向的运输业务。1.1.1.2时间、价格及安全性是企业选择承运人的三个首要标准。图3-36选择运输商标准数据来源：远成项目组企业需求调查·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.总的来看，华东地区大多数企业都强调物流运作速度，要求快速、高效的运输服务。这是由于当代企业产品的生命周期缩短，产品时效性加强，企业快速响应的能力成为其竞争要素之一。2.华东不同地区由于各自的特殊情况，三个标准的重要程度有一定差异，但普遍对价格比较敏感。3.企业对承运人名称的选择最倾向于快运公司，表明企业最关心的是运输速度，且更信任自身拥有运输设备，能够独立进行全程运输，安全性有保证的公司。图3-37企业对承运商名称取向数据来源：远成项目组企业需求调查4.外资企业在选择物流企业时，除了服务标准外，还重视物流企业的整体实力，如要求物流企业自身有清晰的发展规划，良好的财务状况等。1.1.1.1大型生产企业有整合物流资源的趋势1.大型生产企业普遍存在着库存网点过剩的问题，为降低成本，企业希望减少仓库布点，集中库存。部分企业愿将各地的配送库交由物流企业经营。根据中国仓储协会2001年调查，生产企业物流设施保有率高达70%以上，而利用率不高，企业负担较重，有整合物流资源的要求。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-38企业物流设施保有率数据来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查图3-39企业物流设施利用状况数据来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查2.企业有缩减自行运输尤其是干线运输业务的要求。3.大部分企业希望将承运人的数量缩减到2－3家。1.1.1.1企业对物流信息系统的建设都比较重视货物跟踪查询、统计分析及库存管理是企业希望信息系统具备的基本功能。更高层次的功能应该是供应商管理、绩效管理、财务管理及流程控制等。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-40企业信息系统功能需求数据来源：中国仓储协会2001年第三次物流市场调查1.1内部资源分析网络、营销能力、IT和人力资源是构筑现代物流企业竞争力的核心内部资源，以下将从前三个方面出发对远成集团进行内部资源分析（人力资源分析在另一规划中进行）。图3-41核心资源构成图信息网络人力资源营销核心资源1.1.1网络分析1.1.1.1网络及其战略意义·76· 远成集团华东公司战略发展规划物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体，是提供跨区域物流服务的物质基础，是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。从世界范围来看，当前，物流公司存在三个主要战略动向，分别是：提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模式。从中可以看出，构筑自身的网络优势是物流公司的首要动向，它对物流企业的发展具有重要的战略意义。物流网络的优势能够得到有效发挥，需要考虑以下几个方面：相同的客户相似的业务网点设置合理适宜的管理体制较广的地域覆盖图3-42l网点分布较广泛，有较大的地域覆盖面；l网点能够综合考虑客观经济、政治等状况进行合理设置；l具有适应网络优势发挥的管理体系和组织结构；l各网点间有相同的客户或相似的业务为基础，形成业务关系，有利于自身的网络资源得到整合利用。1.1.1.1网络现状分析远成已具备发展跨区域物流的潜在网络优势远成公司在西南、华南、华东及华北地区的中心城市均设置了结点，开通了相应的线路，在同行业中相较而言网络覆盖地域较广，可以构成远成的优势资源即物流网络。1.结点分布较广l远成公司结点分布在西南、华南、华东、及华北地区，有较大的物流量基础。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-43远成全国网点分布图其中，远成结点所在省市华东三省一市、四川、山东、广东省及北京、天津市的货运量占全国31个省市的40%，占了全国物流量的大部分，有较广泛的货源基础。图3-44几大地区货运量比重数据来源：中国统计年鉴（2001）l华东公司结点分布在华东的中心城市·76· 远成集团华东公司战略发展规划目前华东公司在华东三省一市的省会或中心城市上海、南京、无锡、杭州、合肥等地分别开设了分公司。各公司网点设置由行政部决定，无明确设点原则。主要考虑的因素是它们在各省的行政地位，尤其合肥公司。l华东公司已具备业务及网络扩张的基地华东公司已在上海普陀区西北物流园区内购置了180亩地，规划建设仓储设施和配载中心，可成为远成在华东进行网络扩张的基地。2.陆路运输线路尤其是铁路线路较完备随着远成网点的设置，相应开通了连接西南、华南、华北、及华东、山东的铁路和公路运输线路。l铁路行包线路在全国行包经营商中位居前列远成目前拥有4.5对铁路行包线路，在全国已开通的15对线路中占了30%。如果加上即将开通的五定班列，铁路线路将进一步增多，铁路线路成为远成的核心竞争资源。图3-45远成行包线路占全国行包线路比重数据来源：远成项目组铁道部调查成都重庆石家庄天津无锡广州北京杭州上海青岛烟台济南郑州图3-46远成的铁路行包线路·76· 远成集团华东公司战略发展规划l华东公司即将开通的五定班列将进一步增加远成的网络优势资源。五定班列的运营将大大增加华东地区到西南方向的干线运力。目前，华东地区每日发往西南成都方向的行包约有20多车皮，远成开通25车皮的五定班列，将使西南方向铁路干线运力成倍增加。华东公司铁路线路得到扩张，弥补原来干线运力不强的劣势。华东公司即将开通华东开往西南的五定班列业务，线路情况如下图：待定到站车皮数载重量（吨/车皮）预计发货量（吨/天）上海成都绵阳内江宜宾1030300杭州530150宁波无锡530150南京530150合计25750l华东公司公路运输线路可弥补铁路线路的不足目前华东公司公路运输主要是西南方向干线以及华东区域内运输线路。l自身拥有一定数量的公路运输工具目前，华东公司共有货运车辆36辆，所有车型均为厢式，大部分为8吨车，较适于长途运输。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-47华东公司车辆构成数据来源：远成项目组华东公司调查图3-48各公司车辆配置数据来源：远成项目组华东公司调查公司网点及陆路运输线路构成了远成的区域网络，为远成华东公司拓展物流业务奠定了可利用的网络资源基础。对我国物流企业而言，必须明确一个概念，即“跨区域”≠“全国”。我国除了中国邮政外，没有真正意义的全国性网络企业。多数物流企业的网点相对集中在几个区域内。因此，构筑自身的物流网络时，在全国各地普设网点是不现实的，能够在合适的区域内合理设置网点，在跨区域的范围内发展更大区域的物流才是网络构筑的关键。从这个意义上说，远成已具备了网络这一潜在优势资源。远成潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势，也就是说，远成的网络未得到充分利用，网络优势尚未充分发挥。·76· 远成集团华东公司战略发展规划对于大客户而言远成的网络优势资源很有利用价值。不论是以铁路运输的方式还是以公路运输的方式，大客户通常都愿意将业务按区域委托给物流公司。远成利用既有的网络优势本应该顺利承担业务，但从网点利用来看，目前远成的网络并没有能够有效利用起来，主要表现在以下几个方面：}华东各分公司之间业务往来很少；}往来不均衡，公司之间业务往往是单向流动。合肥分公司体现得尤为明显；}公司自有车辆利用率不高。图3-49华东公司自有车辆利用率数据来源：远成项目组华东公司调查总体上看，华东公司没有能够形成一个运输服务网络，目前的业务模式是一种“一对一”的模式。而网络资源的有效利用应该是“一对多”甚至是“多对多”的模式。1.1.1.1网络优势未能发挥的原因分析部分网点和线路设置不合理是造成远成网络资源未发挥优势的根本原因。·76· 远成集团华东公司战略发展规划由于各地经济情况不同，各地货物流向、流量均有较大差异，为了保证各网点的资源都能够得到充分利用，有效发挥网络优势，公司在进行网点设置时应充分考虑到这种客观经济状况的影响，选择网点应权衡三个物流因素：一是所选网点间有较大的货流量；二是尽量选择有双向货物对流的网点；三是网点间对流量较均衡。在设置网点时需重视所选网点间货物交流的平衡问题。从远成已开通的铁路区间整体货物交流及公路货运状况来看，远成的一些线路及网点设置不够合理，这是制约这些网点业务发展，阻碍网络资源有效利用的根本原因。1.铁路区间货物交流状况根据中国交通年鉴，目前远成所设的几条主要铁路线路货物交流状况如下图所示：图3-50几大铁路线路区间货物交流图京津广东华东山东四川　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2.7　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1.1　　　　　　　　1.2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1　　　　　　2.9　　3.9　　1.2　　　　　　　　　　　　　1.2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2.1　　　　　　　　　　　　1.2数据来源：中国交通年鉴（2001）注1.不同颜色和粗细的线条表示两点间的铁路货物运输交流量大小（扣除煤炭运量）：运量等级年运量（万吨）线型A400以上蓝色B250－400红色C150－250桔黄D100－150E50－100黑色·76· 远成集团华东公司战略发展规划注2.连线箭头指向表示该条线路被指向点的流入量大于流出量；数字为两点间货物进出量对比倍数上图反映了两点间铁路货物交流的客观状况，这一状况会对网点及线路的设置产生制约。如果忽略其它因素，根据该图可看出如下问题：}各省间货物交流量大小不等，且不均衡，尤其山东省与其它地区之间的货物交流差距极大；}从货物流向上看，山东、四川省以输出为主，华东地区及京津地区则以输入为主；}选择线路时，需要考虑客观物流状况的制约因素，确定各条线路发展的优先级次。应首先保证两点间有较大的货流量；其次流量应均衡，若差异大，则可考虑先开通单向线路。线路选择顺序121华东－广东华东－山东2四川－华东京津－山东3四川－广东、京津－华东山东－广东风险大的线路京津－广东、京津－四川、四川－山东根据铁路货物运输客观区间交流状况，结合远成现已开通的几条铁路线路，有利于找出各线路经营状况的一些制约因素，便于及时调整。如远成广州－天津的行包线路若经营不佳，很大程度上是受两地间客观货流状况制约造成的；而山东－京津线路经营不佳则很可能是其它原因如营销工作开展不力造成的。2.总体货运状况反映出合肥点设置不够合理。华东公司目前的网络设置问题主要集中在合肥点的设置上。合肥公司经营状况与华东其它分公司相比差距较大，很大程度上是受到当地经济状况的制约。·76· 远成集团华东公司战略发展规划合肥公司与其它公司比较表2002/1月收入（万元）员工数商务数人均月创收商务月创收上海60－7014794－50006.7南京1121652001.8无锡20195100004杭州2025880002.5合肥3－415327001l从货运市场总容纳量来看，受经济发展水平的影响，安徽省相对华东其它省市货运总运量较小，整个市场容纳量在华东地区是最小的，这在很大程度上影响着合肥公司业务的开拓。图3-51省市货运量比较图数据来源：中国统计年鉴（2001）l从货物交流来看，安徽省货物主要流向华东各省，即以区域内的运输为主，其它省市则主要流向华东地区以外，而且从华东区内货物交流来看，安徽省的货物流出量远远大于流入量。因此相对而言，安徽省更适合发展区域配送，为大客户服务，而远成目前主要发展散户的长途运输，目前的业务定位相对而言不利于合肥公司业务的开展。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-52华东各省铁路货物流向数据来源：中国交通年鉴（2001）图3-53华东区内货物交流数据来源：中国交通年鉴（2001）安徽省货流总量小，流出大于流入的客观经济状况也造成当地运输业不发达，可利用的社会资源少。在自身运力有限的情况下，可利用的社会资源又不足，制约了合肥公司业务的开展。网点设置问题使得运量不能有效集约，即使客户有意将业务委托给远成，远成不是因为货运量小，就是因为返空成本过高而无法承担，网络功能难以发挥。只有合理设置网络，保证网点间有较均衡且充足的货源，才能将公司现有网点有效利用起来，充分发挥公司网络的优势。·76· 远成集团华东公司战略发展规划华东公司与其他分公司间还缺乏相似的核心业务基础，阻碍网络资源的共享。从业务基础来看，运输是远成的主要业务，而铁路行包运输是核心业务，远成在行包经营方面有着极强的操作经验，是远成的核心竞争力之所在。在开展了行包运输的分公司中，绝大部分客户委托远成的是行包运输业务，这些公司的经营从组织结构、客户开发到业务运作基本都围绕行包展开。图3-54客户委托远成的运输业务数据来源：远成项目组四川公司客户调查下表是远成各主要公司的业务开展表，从中反映了远成华东公司与其它分公司间的业务差异。公司铁路行包公路干线区域运输市内配送行包分理华东上海×√√√√南京×√√√×无锡×√√√√杭州×√√×√合肥×√√××成都√√√×√北京√√√×√广州√√√×√·76· 远成集团华东公司战略发展规划目前华东公司并未开通铁路行包或其他铁路运输业务，铁路只负责行包分理，因此以公路运输业务为主。华东各分公司间业务基本相似，但与其它公司业务相比存在着特殊性，缺少了铁路行包核心业务基础，还难以利用远成的核心网络资源，优势资源难以共享。随着远成华东公司铁路五定班列的开通，华东公司与其他分公司将更易寻找到整体的业务结合点，可以直接进行资源整合，将更有利于网络资源的利用。华东各网点辐射范围窄，未发挥以点带面的网络效应。目前华东各分公司业务基本围绕公司所在的城市展开，货源主要针对当地开拓，较少考虑到周边合理半径内的客户开发。南京公司打破省界开发安徽芜湖的货源则为远成提供了一个很好的范例。芜湖距南京比合肥近，南京半径可辐射到芜湖，可开拓芜湖的业务。因此，各分公司可根据各自车辆往返运营成本大小来确定各自的辐射半径，划分业务区域，在有效的区域辐射范围内通过办事处进行揽货，组织分公司所在地以外、经济辐射区域范围内的货源，扩大公司品牌的影响力，充分利用网络资源。从而从结点扩大成面，再从面扩大到整个区域，形成强大的网络。远成面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸，实现真正意义的网络扩张。管理体制分散化，不利于网络整体优势的发挥目前，华东公司并未真正形成隶属管理关系，上海未起到协调华东片区的作用。在财务体制上，实行独立核算，以单一的利润指标作为考核标准，造成分公司各自为战，仅追求自身利益的最大化，而不能从华东公司整体角度考虑问题，追求整体利益的最大化。管理体制不适应公司网络资源的充分利用，阻碍网络优势的发挥。1.1.1.1网络资源分析结论从以上分析来看，远成已初具潜在的网络优势资源，但网络优势未能发挥。业务定位首要的问题将是如何将远成的网络这一潜在优势资源转变成真正的资源优势，为远成发展跨区域物流提供有力的保障。要使网络资源得到充分利用，远成应考虑以下几方面问题：一是调整部分设置不合理的网络和线路；二是构筑适应网络优势发挥的管理体制；三是扩大各网点的辐射范围；四是实现公路和铁路业务的有效衔接。·76· 远成集团华东公司战略发展规划在战略发展上，可以从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。即进一步扩大运输服务的覆盖区域，在现有的区域内从运输业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等，但二者之间存在优先级别的问题。对远成而言，核心业务是行包运输，可以先考虑运输服务的区域扩张，其次再考虑现有网络内的服务延伸。在扩大区域覆盖范围方面，可考虑充分调动自有资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。目前，远成华东公司公路运输以使用社会资源为主，社会资源利润率能达到20%－30%，而公司自有车辆利润率则不到10%，可见，利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。1.1.1营销分析1.1.1.1远成营销组织现状营销任务由商务部来承担，商务部分设在各分公司之下，总部没有统一的营销组织。从远成集团和华东各分公司的组织结构图来看，远成没有统一的营销部门，营销工作分散到各个分公司的商务部中。图3-55远成集团组织结构图黄远成行政总监营运总监信息部企划部人事等财务审计监察投资项目部·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-56华东下属分公司组织结构图分公司经理商务制票货运行政财务各分公司商务部人员构成图3-57华东公司商务人员构成数据来源：远成项目组华东公司调查各分公司商务部主要职能商务部市场调查目标计划业务开拓客户服务图3-58商务部职责图·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.1.1.1营销能力分析营销能力弱。远成公司的营销能力较弱，还不能构成远成的资源优势。1.各公司商务人员都非常繁忙，寻找货源积极努力，但工作绩效低。公司商务人数商务人均工作绩效(万元)无锡54杭州82.5南京61.8上海96.7合肥312.有市场调查而无市场研究从对各分公司商务部的调查来看，各公司对当地市场都有过较详密的调查，商务人员也较了解当地市场信息，但定性的观点多，缺乏不少有效数据以及对调查资料的加工与比较分析，更没有将调查资料与自身能力相结合制定营销策略，而这些对一个以营销能力为核心资源的企业来说是必备的。3.各分公司各自为战，不能以远成整体品牌形象去开拓业务各个分公司揽货基本是“单兵作战”，只是分公司单独与当地企业接触，没有得到总公司或者华东地区其它公司的支持与配合。项目谈判、运作没有统一的策划与协调。以远成与荣事达公司的业务合作为例，远成作为为生产企业提供区域配送服务的物流公司，本应以总公司的名义和荣世达公司签署合作协议，以便于今后在华东地区业务开展的基础上，做荣事达全国的物流业务。但远成的做法恰恰相反，由承担业务的各个分公司分别与荣事达公司签署合作协议，人为地造成远成公司整体形象淡化。4.远成的品牌在华东地区尚未树立起来，远不及在西南、华南地区的影响力。·76· 远成集团华东公司战略发展规划由于远成公路运输业务刚刚开展，物流的品牌效应不明显，在华东地区的公路运输行业普遍对远成公司没有认识，客户认知度不高，增加了商务人员揽货的难度。除上海、合肥两地以外，远成的知名度不高，当地客户不清楚远成的主要业务，不了解远成能提供哪些服务。造成营销能力弱化的原因分析组织结构设置、职权划分及人员管理用工机制是造成远成整体营销能力弱化的主要原因。1.缺乏一个统一的营销部门组织有效的营销工作。从结构设置来看，商务部分散在各个分公司，一方面缺乏一个统一的机构负责整个市场营销工作，各分公司能力不均，另一方面使人力资源过多分散，不利于招揽高素质营销人才，商务人员素质较低，缺乏总体营销意识与能力；从职能划分来看，各分公司商务部承担了大量工作职能，包括市场调研、销售计划、市场开发、客户服务等职能，而唯独缺乏营销策略制定这一核心职能。实际上只履行了市场调查的部分任务，而没有触及市场营销工作真正的核心，即结合市场状况及自身能力来进行市场细分，选择目标客户，制定营销计划和策略等，造成揽货比较盲目，随意性大，效率低。同时，商务部职能太多，精力分散，不利于营销工作的展开。如客户服务职能，应由单独的客服部门来负责；从工作程序化来看，不少公司商务部市场调查没有形成系统详尽的成文资料，不利于营销工作的有效衔接，造成接管人员熟悉业务慢，市场调查工作重复，效率低下。对远成而言，有必要构筑一个统一的营销中心，最大化利用公司优势资源来提高营销能力，创造出“1+1〉2”的效应，而不仅仅是各公司力量的简单叠加。2.管理用工机制造成人员流动大，变化快，市场开发及客户维护都难以衔接。从商务人员在远成的工作年限来看，大部分商务工作时间在1年以下，工作时间在2年以上的商务仅占6%。大部分商务人员市场开拓经验不足。而且从人员流失率来看，远成商务人员流失的比率是最高的。商务人员的频繁变换不利于远成熟悉当地市场环境，扩展和维护客户关系。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-59商务人员工作年限构成数据来源：远成项目组华东公司调查图3-60各种职务人员流失比率数据来源：远成项目组华东公司调查3.缺乏必要的员工培训，商务人员素质较低，业务技能及意识层次均难以拔高。从商务人员的学历构成来看，商务人员基本为大专及以下学历，没有高学历的商务人员。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-61商务学历构成数据来源：远成项目组华东公司调查实际上，物流市场营销要求市场人员具备较高的综合素质。市场人员不能只是简单的揽货，而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求，对企业服务的满意度、在满足服务需求上存在的差距及企业可以改进的地方等各种有关服务需求的信息，要能够根据企业的要求提出初步的服务方案，开发出长期合作的客户等。因此，对市场人员的素质有较高的要求，既需要营销的知识，也需要专业的物流知识，同时还要熟悉自身的业务。可以说，建立一支高素质的营销队伍对企业的发展具有重要的战略意义。1.1.1.1价格分析远成公司的业务价格在华东市场上不具竞争力。价格是目前我国客户选择物流服务商时考虑的首要因素。而总的来看，华东各分公司目前的运输业务价格在当地市场上不具备竞争力，使远成在当地的市场营销处于较不利的地位。业务定价流程较合理，不是造成价格竞争力低的主要原因·76· 远成集团华东公司战略发展规划图3-62远成各分公司业务价格制定流程图营运中心了解　审批分公司行情定价货运部商务部报价价格谈判客户社会资源从价格制定流程来看，基本合理。各公司商务部负责了解当地价格行情，制定报价，有一定的自主权，总部营运中心进行价格审批，体现了集中权。同时，分公司货运部每日了解当地市场价格行情，用于采购社会车辆时进行价格谈判，有一定的灵活性。但商务部在价格制定时需与财务部共同进行，相互协调沟通，在了解自身成本与利润大小的情况下才能制定最有利于公司自身的价格体系。车型结构不合理，造成公路运输价格不具竞争力由于公司自有车辆车型均为厢式货车，绝大部分货物与车型结构不匹配，装车困难，不但不能超载也不能满载，导致车辆装载率低，单位运输成本高，用于干线运输与客户需求不符，成本压缩困难，无法提供具有竞争力的价格。同时，这也是造成公司自有运输车辆闲置的部分原因。1.1.1.1客户服务满意度分析目前，远成客户服务满意度较高，应坚持增强这一优点，坚持以客户为中心的服务原则，以利于构筑营销能力。·76· 远成集团华东公司战略发展规划以客户为中心是物流企业成功的一个关键。远成目前在安全性方面做得最好，这是吸引客户的一个重要因素。其次在时间性上，满意客户和不满意客户几乎各占50%，主要是在业务高峰期时准点率较低。因此对营销工作而言，需要做好销售预测，以便在销售旺季到来时做好应对准备，避免客户服务水平的大辐下降，给企业的形象造成负面影响。图3-63客户对远成满意的方面资料来源：远成项目组四川公司客户调查1.1.1.1营销能力分析结论华东公司迫切需要构筑自身的核心营销能力。组织结构的合理设置和人才的吸引与培训有利于营销能力的提高。随着华东公司五定班列业务的开展，需要有力的营销来组织货源华东公司将每日开通25节发往西南成都方向的五定班列，华东公司要组织的货源将占到华东铁路货运总量的13%，各公司需要组织到的货源要占各省发往西南铁路货运量的10%以上，这对于远成来说，将是不小的压力。以何种方式开展营销工作，有效组织货源，将对远成在华东地区的业务发展产生重要影响。图3-64远成五定班列业务占各省铁路货运比重图资料来源：中国交通年鉴及远成项目组华东公司调查·76· 远成集团华东公司战略发展规划远成在向现代物流公司发展的过程中，需要通过营销策划来塑造与公司定位一致的品牌形象。1.1.1信息系统分析信息系统非常重要，远成集团的信息系统建设还存在一定的问题。1.1.1.1领导认识不足虽然远成集团领导非常支持信息系统的建设，但对信息系统的重要性、紧迫性认识却不足，未能有力推进信息系统的建设。信息系统是物流企业业务运作的神经中枢，是有效管理的工具，是业务高效低成本运行的保证，是各分公司协同工作的保证，是与其它企业结成战略合作的基础。通过信息系统，一方面进行纵向的上下信息传递，把集团领导层与各部门、各分公司协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各分公司、各岗位统一起来，实现公司业务的高效有机运转。目前国际国内大型的物流企业，如UPS，FedEx，中外运，宝供等企业都有自己良好的信息系统，不仅是其开展业务的基础，更成了他们参与竞争的利器。远成集团信息系统整体尚处于中等水平，在不远的将来，会影响公司的竞争能力，需要领导们的支持与推动。1.1.1.2开发机构不健全公司虽然有自己的开发队伍，但高级技术工程师没有，既懂计算机又熟悉公司各项业务的人员更是缺少，开发组与公司其他部门的协调也不足，造成开发工作进展缓慢。国内外大型物流企业一般都有自己独立的信息开发维护部门，负责信息系统的开发、维护、功能拓展工作。1.1.1.3现有信息系统功能不完善远成集团信息系统自2000年8月开始建设到现在，经历了一个较长的开发时期，但所完成功能有限。目前完成的只限于业务数据的传递和制单功能，对于非常重要的诸如财务管理、客户管理等功能都还不能使用，各分公司间不能有效快速沟通，总部不能对集团总体状况做到实时的掌握，影响了企业决策的正确快速制定。功能不完善也造成了使用效率不高，增加了公司的运营成本，如高额的长途话费。·76· 远成集团华东公司战略发展规划并且，当前远成信息系统的建设，缺乏科学研究认真规划，实际是在传统手工操作流程的基础上实现了信息化操作，信息共享程度较低，传递速度较慢，对信息的再加工能力和处理的深度与企业的要求和计算机处理的能力差距较大。随着环境等因素的变化，会出现业务流程、信息流程、组织结构等不合理的现象，阻碍业务水平的提高。信息系统的业务功能和系统功能是信息系统水平的重要衡量指标，当前信息系统的状况说明公司信息系统仍然处于一个较低的层次。下图是一个理想的信息系统的结构图。图3-65信息系统结构图1.1.1.1网络架构存在一定问题受外部客观环境条件及其他一些因素的制约，公司网络架构还存在一些问题。如一些分公司还未实现信息化操作、网络数据库未建成，所有业务数据需要以传真的方式传到总部，再输入计算机。特别需要指出的是，信息系统数据安全保障能力不足，在数据备份、灾难恢复方面存在一定的隐患。随着公司对信息的依赖性越来越高，出现万一情况时，会对公司业务造成严重影响。各主要信息结点，如北京、天津等，是以一台服务器带动本地客户机的方式运作，数据安全机制不高。随着信息系统应用的深入，公司对计算机的依赖性也越来越高，如果发生数据意外丢失，公司业务将无法开展。1.1.1.2系统扩展性不足·76· 远成集团华东公司战略发展规划当前信息系统在对客户信息系统、合作伙伴信息系统、公用信息平台等的联接还未规划，会造成将来整个系统扩展性不高，在需要使用时不能快速启动，影响公司业务的开展。从长远来看，公司信息系统应与长虹、荣事达等大型生产企业的信息系统形成无缝对接，以便于业务的高效开展。·76· 远成集团华东公司战略发展规划第一章业务定位1.1公司定位1.确保稳定业务收入，以行包专列服务为主，将目前点对点服务向门到门服务延伸。2.扩展远成品牌内容，构建国内铁路干线运输、公路结点经营服务商形象，构筑远成物流网络。l利用雄厚资金优势，进一步拓展、构建包括行包专列、五定班列在内的各种铁路干线运输网络，形成全国最大的铁路货物运输承运商。l利用“物流房地产”经营概念，构筑全国公路结点运营系统，赋予远成品牌新的内涵。同时利用结点作为货物的集散中心，弥补远成华东公司集货能力不足的问题。3.改变公司独立作战结构，将华东公司作为整体资源进行操作l构筑华东地区货源信息网，将各分公司所在地的货源信息在整个华东公司发布，树立远成公司网络分布广的形象。l由于目前远成公司在华东地区分公司网点分布不尽合理，为了充分发挥现有资源，建议公司对现有资源进行重组，构筑铁路、公路“多式联运”网。地区分公司在货物流向不合理前提下，可通过短途公路、干线铁路的“多式联运”方式，降低运输成本，提高物流效率。4.调整分公司网点布局，将按省会布局原则调整为按地区中心的布局方式。5.增加集货网点数量，提高集货能力。6.五年内作为“第二方物流”运营商，在华东地区主要城市（目前可以铁路业务集中城市）通过提供仓储及配送业务为在十年内向“第三方物流”服务企业转化积累资本及经验。7.各分公司进行差别化经营方式在部分地区通过捆绑大客户方式，提高业务能力、形成相对稳定的业务收入来源。8.利用加入WTO的机会，尽快与国外著名物流企业建立战略同盟关系，达到优势互补迅速提高的目的。·76· 远成集团华东公司战略发展规划9.为提高营运能力，建议设立市场分析部，对各地市场、竞争对手、政府政策等进行调查分析，提高决策能力。同时可考虑利用与高校合作进行。10.积极开拓其他业务领域，如航空货物运输领域、快递、货代等。11.建立具有包括管理、客户查询以及SCM等功能的远成信息系统。12.进一步加强与地方政府和高校的联系，可通过合作建立研发中心等方式为远成集团战略发展提供长期的人才、思想、技术的后勤保障。1.1实施步骤根据以上定位，公司可分三个阶段予以实施。1.1.1第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。根据远成公司业务状况，我们认为，公司最大的核心竞争力是铁路干线运输。因此，在短期内，所有新业务的开展，都应紧紧围绕这一主题。在五年内，首先为了进一步满足客户的需求，可通过以下步骤完成：1.1.1.1将干线运输向门到门延伸1.重新配置车辆，提高各分公司服务能力。2.由于铁路专线的进一步开通，相对增加了各地分公司集货的工作压力。因此，各分公司应将集货作为当前工作的重点。3.为了提高集货能力，华东公司应当充分利用现有网络资源，形成公司合力。同时，在集货时，应首先开发能够利用现有网络资源的客户。4.应增强结点选址的科学性，应以企业核心业务为主。如尽可能接近车站、货运市场等。5.公路干线运输尽可能利用外车，而市内配送可考虑利用公司内部车辆，以提高竞争力。6.由于目前自由车辆结构与市场需求有较大差距，建议可否出租部分车辆。7.对公司现有网点布局进行调整，实行“有所为有所不为”·76· 远成集团华东公司战略发展规划的经营战略，集中资源。根据统计资料分析，华东目前分公司所在省份，除安徽外，其他省份货物量均有显著增加。而安徽近几年货物增加不显著。课题组认为，远成目前具有物流实战经验的经理和操作人员匮乏，为了弥补这一缺憾，建议公司将安徽公司暂时降格，由分公司变为办事处，而将人才重新组合分配，实现低投入、高产出的战略。1.1.1.1利用结点经营，增加网络功能，形成远成品牌新的内涵。1.由于华东各地政府均在重新规划布局物流结点，因此，远成公司应当抓住这一时机，利用物流房地产概念，通过经营地方配载中心、配送中心（或远成物流园区），构筑全国物流网络，形成铁路干线运输与公路结点经营相结合的经营模式。2.利用结点，将具有一定实力的运输公司引进配载中心，将别人的网络纳入远成系统，迅速扩张，以低成本抢占市场。从前面分析看，国内物流企业相对规模小，每个公司拥有的车辆少，而且这种趋势在华东的部分地区有愈演愈烈的势。随着加入WTO，外资物流企业将逐渐进入我国，据统计，近很多国外企业通过兼并和收购方式进入我国，以达到低成本迅速扩张的目的。我们认为，整合是新世纪的发展趋势，远成应当利用这一机会，通过配载中心的建设达到整合社会资源的目的，实现低成本的扩张。3.利用结点，赋予远成以新的品牌含义，改变远成铁路行包运营商的单一形象，成为第二方物流运作商。4.利用结点，形成集货中心，弥补远成公司在华东地区揽货不足的矛盾。同时也为入住结点的企业提供相对稳定的货源，将远成公司变为货代公司。1.1.1.2在部分地区捆绑大客户，提供全程物流服务，积累第三方物流服务经验。1.1.2第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。这一阶段，要逐步开拓新兴业务，进一步发展新的利润源泉。由第二方物流公司向第三方物流公司转化，提供包括解决方案在内的全部物流服务，将现有价值链尽可能延长。与国外著名物流企业建立战略同盟关系，达到优势互补迅速提高的目的。争取在几年内利用远成优势为国外物流公司提供相关服务，结成战略合作伙伴关系，占住一片市场。·76· 远成集团华东公司战略发展规划开拓新业务，如货代，特别是航空货物运输。由于消费需求的变化，消费者的快速反应成为企业成功的关键要素之一，所以航空运输将会大幅度增长。另外，从统计资料显示，近几年，华东地区航空货物增长率远远超过其他运输方式，所以远成华东公司应该在这一领域有所作为。1.1.1第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。由于物流业务本身低利润特征，远成集团在拓展新业务同时首先应当将现有价值链的业务延伸，通过增值服务，扩大利润源泉。因此，为了保证远成公司长期的利润来源，建议公司在构筑、发展现有物流网络的同时，在网络上进行增值服务，即利用网络开拓商流业务内容，达到一网多值的目的。·76· 远成集团华东公司战略发展规划第一章总部定位企业战略发生变化，需要有一定的组织保证。因此，组织结构的调整是战略实施的重要环节。我们在访谈过程中认为远成集团华东地区原有机构的设置存在以下问题，这些问题不利于实现既定的华东公司的战略，具体如下：1.1现有问题分析1.1.1战略定位问题1.1.1.1原有各公司缺乏统一的战略，业务定位混乱。战略定位是指导企业运营发展的根本，是制定营销计划、考核业绩的基础，缺乏统一的战略定位，势必造成各公司各自为政，业务缺乏衔接，难以真正发挥远成集团的规模优势。除了完成行包分理等与集团公司相关的业务外，各公司不同程度地开展了第三方物流的部分业务。但是，由于缺乏统一的战略和业务定位，各公司的业务方向比较混乱，有的公司着重于大客户的开发，有的公司倾向于散货的揽运。各公司的业务缺乏互补性，从而造成结点资源的浪费。1.1.1.2各公司的业务定位缺乏持久性，变化过于频繁。由于没有统一的战略制定部门及市场研究部门，各公司的业务多是随公司负责人的个人意志变化，而远成集团的人员流动比较频繁，造成各公司战略缺乏稳定性，进一步导致业务定位多变。1.1.2信息传递问题·76· 远成集团华东公司战略发展规划信息的价值在企业的竞争要素中占有越来越重要的地位。尤其对于远成集团这种需要众多网络结点的企业来说，结点之间的信息共享是市场开拓、业务运营等的基础。结合远成集团的主要业务，可以将远成集团的信息概括地划分为市场信息和运营信息。市场信息包括行业的发展趋势、客户的需求、意见反馈等；运营信息则产生于业务操作过程，如车辆调度、行包分理等。远成集团华东地区各公司之间原有的结构尽管能够保证基本的运营信息的传递，但是，由于缺乏统一的指挥和制度的约束，以及各公司对自身利益的考虑，信息往往不能及时准确地传递，影响了整个华东地区资源的整合。1.1.1营销管理问题远成集团华东地区原有的机构设置中，营销管理是个空白，没有营销分析的归口管理部门。各公司独自进行市场的调研，缺乏对整个华东地区的整体把握；另一方面，由于缺乏必要的培训与指导。商务人员对市场的判断不甚准确，整体看，普遍存在只有调查，没有分析的现象。造成各公司对市场需求的认识既缺乏系统性，也缺乏科学性。此外，由于没有营销分析的统一管理部门，华东地区各公司的运营缺少整体营销目标、整体品牌推广、客户服务以及服务质量的事后控制等其他重要的营销功能。1.1.2财务管理的问题1.1.2.1财务指标不透明成本、收益等是考核各公司业绩的重要指标，也是各公司负责人进行控制的重要手段。但是，由于远成集团采取严格的直线领导，各公司的财务部门直接向集团财务总监负责。各公司负责人对基本的财务指标不知情，给业务的开展带来很大的盲动性。同时，这种管理方式会挫伤管理人员对公司的归属感及认同感，影响他们的积极性。1.1.2.2财务指标的核定方法不科学远成集团所处的行业决定了一笔业务需要各公司的配合，如行包分理及货物的配送等。这些业务产生的成本和收入在各公司之间分配是否合理将直接影响各公司的利益。远成集团原有的核算标准不能真实反映各公司的实际工作量，影响各公司的积极性。以A公司发往B公司的铁路行包业务为例，发生的收入计入A公司，B公司虽然付出人力和成本进行相应的行包分理工作，却无法获得收入。由于远成集团在华东地区并没有开展铁路行包的发运业务，这一问题便更加突出，造成了只有付出，没有收入的现象。·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.1.1人力资源问题1.1.1.1缺少科学合理的绩效考核绩效考核之所以重要，是因为它是评价公司目标的实现程度、公司经营的好坏、员工尤其是管理人员的业绩的重要依据。传统的绩效指标单纯使用收益等财务数据，受上述财务管理问题的约束，远成集团无法将财务数据作为绩效考核指标。因此，远成集团原有的考核指标以销售额为主，这就带来不计成本揽货的后果。因此，建立合理的绩效考核指标，首先要完善财务指标的核算。但是只用财务数据作为绩效考核指标还远远不够，服务质量、客户满意度、客户流失率、市场份额和创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，比财务报表中的收益指标更有用。单纯依靠会计部门揭示公司的未来，必然得出令人沮丧的结果，并且，容易使经理们通过操纵利润达到提高业绩的目的。1.1.1.2人员流动过于频繁一般说来，服务行业员工的流动率要高于其他行业。但是，过于频繁的流动，尤其是管理人员的频繁流动，不利于企业稳定健康的发展。从内部资源的分析可以看出，远成集团华东地区各公司的员工流失率相当高。我们认为，造成这种现象的原因有以下几点：l管理过于严格，缺乏人性化管理我们在访谈的过程中，感到远成集团的管理的确很严格，近似于军事化管理。应该说，这种管理模式对员工的控制较为有效。但是，从管理层到普通员工普遍反映，有些制度过于严格，如员工之间不许恋爱等。这些制度不符合远成员工的年龄构成，忽视了人的基本需求。当今社会个人选择空间空前广阔，这样的管理制度已经不能适应时代的要求，是造成员工流失的主要原因。l缺乏有效激励的手段激励的因素包括工作本身、上司的赏识、进步、成长空间、责任、成就等，激励的方式则包括思想政治工作、奖励、员工参与管理、工作丰富化等。我们认为，远成集团在激励员工方面存在一定缺陷，没有掌握员工的需求，从而无从给员工以激励。·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.1.1.1缺少激励高级管理层的方法与对待普通员工不同，激励高级管理层的方法之一是建立有效的薪酬体系，使他们的利益与企业的利益紧密地联系起来。现代企业多采用股票期权的办法达到上述目的。拥有明晰的股权结构，将为建立有效的薪酬体系打下基础。现阶段远成集团的薪酬体系是固化的、静止的，虽然能够满足高级管理层的需求，但是既不能真实反映管理层的业绩，也无法达到激励的目的。我们认为，建立明晰的股权结构，在适当的时候建立股票期权制度，将有利于远成的长远发展。1.2总部定位如上所述，远成集团华东公司目前的主要业务是铁路行包业务的到达分理业务和新开的“五定班列”业务以及第三方物流服务模式所涉及的公路运输、仓储、配载及城市配送业务。我们认为，远成集团华东公司总部的定位原则是，为实现上述目标服务，在组织结构设置上改进原有结构的缺陷，使组织结构与战略相匹配。同时，考虑到远成集团未来发展的需要，如对外合作及上市等，引进现代企业制度，建立明晰的股权关系。1.2.1组建华东公司的设想1.2.1.1华东公司的组成根据以上问题分析，结合远成集团华东公司的战略目标，项目组认为新成立的华东公司应该采用直线参谋型组织结构。这种结构结合了直线型组织结构和职能型结构的优点，直线部门在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门是直线主管的参谋，对下级机构提供业务指导，没有指挥和命令的权力。华东公司总部建立营销、运营、财务、行政与人力资源、信息技术管理五大职能板块，远成集团华东地区原有各公司经过重新整合后作为华东公司的下属公司，受华东公司总经理的直接领导，向华东公司的总经理负责。各个下属公司同时受华东公司总部职能部门的指导，完成各职能部门制定的目标，接受职能部门的考核。远成集团华东公司组织结构的大体框架如图5-1所示。·76· 远成集团华东公司战略发展规划图5-1远成集团华东公司组织结构图行政/人力资源经理总经理董事会营销经理营销经理营销经理营销经理下属公司直线管理指导1.1.1.1华东公司与集团公司和下属公司的产权关系根据远成集团未来发展的需要（如上市或者对外合作等），以及未来可能采取的股票期权激励措施，项目组建议，在华东公司建立现代企业制度，重新梳理华东公司的股权结构。我们认为，在建立华东公司的股权结构时，关键要处理好两方面的问题。1.华东公司与远成集团的股权关系·76· 远成集团华东公司战略发展规划各公司基本上是由董事长以自然人身份投资设立的。如果华东公司也是由自然人投资或者仅仅是将原有华东地区各公司简单地划归华东公司，那么，华东公司的股权结构同样存在着股权结构单一，以自然人股东为主的现象。这样在上市或者对外合作时将会遇到较大的阻力。因为，根据我国公司法的要求，股份公司的设立必须有5个以上的发起人。另外，以自然人股东为主的公司在对外合作时在资信方面更容易受到置疑。因此，我们建议，远成集团华东公司自身的股权结构应该由集团公司和自然人组成，集团公司作为华东公司的母公司对其实施控制。2.华东公司与下属公司的股权关系如果将华东公司设置成为相对独立的控股公司，那么在对外合作或者上市时能够拥有更大的灵活度。远成集团可以选择以华东公司作为主体对外合作或者上市，也可以选择华东公司的下属公司作为主体。另一方面，华东公司作为控股公司，能够对下属公司进行更强有力的管理。因此，我们建议，董事长将所持有的原有各公司的股权以出售的方式转移到华东公司，使华东公司与下属公司产生产权关系。出售股权所得资金作为对华东公司的投资。这样，董事长作为自然人股东与集团公司一道对华东公司享有所有权，而华东公司作为控股公司对下属公司享有所有权并进行管理。图5-2投资出售股权所得收购投资投资远成集团华东公司远成集团华东地区各公司其他股权投资人远成集团董事长1.1.1.1集团公司对华东公司的监督和控制措施根据上述股权结构，华东公司成为远成集团的控股子公司。两者成为母子公司的关系。使企业真正充满活力，而又不会失控，需要处理好集团公司与华东公司的关系，使集团公司发挥监督控制功能。我们认为，集团公司对华东公司的监控，大体上可以从以下两个方面着手。·76· 远成集团华东公司战略发展规划1.华东公司管理层的角色。我们认为，可以实行一种产权代表制度。也就是集团公司派到华东公司的总经理或者财务经理是作为集团公司的产权代表而进入子公司的。他们不仅仅是华东公司的总经理或者财务经理，他们更重要的身份是集团公司的产权代表，所以首先要从集团公司的利益出发来考虑如何搞活华东公司的问题。集团公司通过管理这些产权代表来监控华东公司。这需要集团公司每年审查、考评产权代表，并确定他们的薪酬制度和处罚制度，通过这样的方式来实现对华东公司的监督与控制。2.远成集团在管理职能上加强对华东公司的控制。我们认为，远成集团可以在以下几方面强化管理，达到监控华东公司的目的。一、投资方向管理。远成集团应该在华东公司的投资方向上加强管理，制定出相应的制度对各种投资方案进行审慎的评估，在确定投资方案后，仍需对投资活动进行动态的跟踪监控，并且对投资回报进行严格考核；二、资源配置管理。远成集团的核心资源是其初步形成的网络资源及铁路行包业务的领先地位。任何子公司只有在共享集团资源的基础上才能获得自身的发展。因此，集团公司的资源优势成为控制的重要手段。集团公司应该加强资源配置管理，既要保证华东公司的正常业务需要，又要达到监控的目的。三、财务管理。加强财务管理，及时对财务数据进行评估，并以此对华东公司的管理进行调整，也可以有效地起到监督控制的目的。1.1.1管理功能定位综合以上问题，结合远成集团华东公司的战略定位，项目组认为远成集团华东公司总部的定位应该归纳为以下三点，即利润中心、投资中心、管理中心。1.1.1.1利润中心成为利润中心，有利于考核华东公司的盈利能力及开拓市场的能力，有利于激励华东公司及下属公司的管理层努力完成集团的既定目标。成为利润中心，有利于充分利用原有各公司的资源，真正实现网络优势。·76· 远成集团华东公司战略发展规划成为利润中心，要求华东公司具有独立法人地位，享有更多的权力，有利于提高效率，有利于适应市场变化。1.1.1.1投资中心成为投资中心，意味着引入现代企业制度，由华东公司负责下属公司的投资事宜，使华东公司以股权为纽带行使管理权，这样华东公司才能真正发挥管理中心的作用。成为投资中心，有利于规避集团的风险。在公司遇到危机或者经营出现问题时，可以将危机控制在华东公司，避免影响到整个集团的正常运转。成为投资中心，拥有明晰的股权结构，有利于集团与外部合作或上市。在对外合作中，远程集团可以按照自己的需求选择整体合作或者由控股公司（如华东公司）与对方合作，掌握更大的灵活度。拥有明晰的股权结构，有利于建立薪酬体系，有利于吸引高层次人才。1.1.1.2管理中心具备了明晰的股权结构，构筑了华东公司对下属公司实行管理的基础。项目组认为，在此基础上，华东公司需要建立各职能部门，完善管理制度，发挥以下功能：培养华东公司的洞察力通过营销中心及营运中心，对企业的环境和资源进行分析研究，从而制定公司战略，创建共享的价值观，指明公司的发展方向。制订目标华东公司总部的各职能部门在公司战略的框架下，结合不同时期、不同地区的实际情况给下属公司制订雄心勃勃而又切实可行的目标，并密切监控实现目标的情况。挖掘下属公司独立经营时无法实现的经济潜力。华东公司总部发挥指导、协调的功能，使整个公司的资源得以充分发挥，实现协同效应，实现1＋1＞2的目标。为了实现以上功能，华东公司需要具备以下职能：·76· 远成集团华东公司战略发展规划图5-3需要的管理职能总部的定位¨财务管理/财务指标¨营销管理/市场拓展指标¨营运管理¨财务管理/财务审计¨绩效考核¨公司总部战略计划/控制¨投资方向¨营销管理/分析¨人事基本问题/管理能力的发展¨操作控制/预算管理¨资源配置¨中央管理功能/系统¨产品发展的协调¨经营的协调¨行政及人力资源¨信息的提供¨下属公司计划的协调培养洞察力（指导）制订目标（控制）挖掘潜力（服务）·76·