绩效考核与薪酬管理

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1、绩效考核与薪酬管理　　是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。　　是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。　　简单来说，　　绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。　　而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。　　工资总额管理未与企业效益有效挂钩，“只看产值，不管利润”的薪酬管理观念严重。现在国资委对国有施工企业实

2、行工资总额计划管理，工资总额的增长与利润增长率等指标挂钩。但是，在很多企业内部还没有相应制定工资总额管理办法，基层单位仍然停留在百元产值含量工资的传统管理办法上，自行完成产值高，工资总额提取就多，员工收入也就高，还没有与单位的利润挂钩，员工的效益意识不强。这与长期以来企业自计划经济遗留下来的惯性思维有关，部分领导和广大员工还没有完全转变观念，未跟上市场的发展以效益为中心。绩效考核与薪酬管理　　是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门

3、和组织的绩效。　　是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。　　简单来说，　　绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。　　而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。　　工资总额管理未与企业效益有效挂钩，“只看产值，不管利润”的薪酬管理观念严重。现在国资委对国有施工企业实行工资总额计划管理，工资总额的增长与利润增长率等指标挂钩。但是，在很多企业内部还没有相应制定工资总额管理办法，基层单位仍然停留在百元产值含量工资的传统管理办法上，自行完成产值高，工资总额

4、提取就多，员工收入也就高，还没有与单位的利润挂钩，员工的效益意识不强。这与长期以来企业自计划经济遗留下来的惯性思维有关，部分领导和广大员工还没有完全转变观念，未跟上市场的发展以效益为中心。　　薪酬模式单一，不能充分体现不同管理层次和类别员工的绩效特点，达不到激励与约束的作用。目前一些国有施工企业实行单一的岗位绩效工资制，主要是由月度岗位工资、月度绩效工资和年度绩效工资三部分构成。月度绩效工资的发放一般与月度产值挂钩，年度绩效工资与年度考核结果挂钩，这不能体现管理人员与工人、高中基层员工、职能部门和项目部员工的特点及工作特性。实行的岗位绩效工资制虽然说与绩

5、效挂钩，但它主要是按照企业整体效益确定分配，在内部来讲实质上是新型的“平均主义”，体现不了公平，达不到激励的作用，也导致了一些绩效水平低的员工“搭便车”。另外，很多企业没有制定超额利润分享机制，下属单位对科技攻关、管理创新积极性不高，没有充分挖潜创造超额利润，只要能完成利润指标就行了。此外，也没有针对不同类别的员工工作特点制定特别绩效激励计划，员工薪酬的增长往往依赖于纵向职务或岗位的上升，忽略了横向的不同职能类别员工绩效水平差异。　　没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系。很多企业绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键

6、考核指标设置不科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点和项目特点，如大多数企业没有将在建工程的资金回收率作为考核指标，造成每年完成的项目多，产值高，账面利润可观，实际上工程资金不能及时收回，最后成了烂账，利润成了空头支票。对项目部的考核未突显目标成本指标，容易造成中标单价高的项目和低的项目利润指标区别不大，产生不公平。考核时往往是按月度、季度、年度来考核，没有抓住项目关键节点来考核。考核评价主体设置狭窄，考核者与被考核者存在信息不对称，考核者凭主观印象打分，因此，绩效考核结果的说服力不强，有待继续完善。　　企业骨干以上员工的薪酬缺乏竞争性，造成一定量的人

7、才流失。近年国有施工企业虽然整体薪酬水平有所提高，但是骨干以上的员工薪酬水平仍然普遍低于建设单位、监理公司、民营企业、外资企业，缺乏外部竞争力。目前建筑市场上施工经验丰富、素质高的人才供不应求，尤其是建设单位、监理公司、民营企业、外资企业的人才相当匮乏，他们往往以高薪从国有施工企业挖骨干以上的人才，这对国有施工企业的人才是相当有诱惑力的，造成国有施工企业这部分人才的流失。所以对骨干以上的人才制定有竞争力的薪酬水平是相当重要的。　　进行薪酬市场调研，制定薪酬策略，确定企业各层次人员薪酬水平。为发挥薪酬的对外竞争力作用，企业人力资源部每年需收集行业主管部门发

8、布的劳动力市场工资指导价位、工资指导线，加强与同行及流失人才的沟通，了解与本企业