广州金苑山庄交流材料

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1、中国人民银行系统饭店服务分会常务理事会交流材料之五正确处理经营与接待服务关系广州分行金苑山庄2009年10月10一、人民银行属下酒店的特性广东省金苑山庄是隶属中国人民银行广州分行服务中心的国有企业，一家园林式的四星级标准的商务会议型酒店。我们酒店既要完成人民银行系统的接待任务，又要自主经营，自负盈亏。接待服务与自主经营成了一对矛盾，它直接影响着酒店的生存与发展。如何处理好这对矛盾，对金苑山庄至关重要。经过几年的摸索和改革创新，有了一些初步的体会，与同行们共同探讨。（一）面向市场，准确定位，着力打造企业品牌制定酒店长期发展总目标。

2、我们把创造一个园林式的四星级标准的商务会议型酒店作为山庄发展的总目标，把金苑山庄打造成广州市的“名酒楼”，金苑酒店办成“精品店”，并把此作为山庄长远发展的目标写进企业文化。目标确定以后，从2003年开始，我们将酒楼推向市场，与市场同类酒楼进行竞争，提出“酒楼生意火爆，酒店服务周到”10的口号，以此为山庄的特色，站稳市场。六年来，酒楼一步一个脚印，一年一个台阶，打造了自己的品牌，创造了自己的经营风格，取得了良好的经营业绩。2003年酒楼被评为《全国绿色餐饮企业》；2004年被中华烹饪协会评为《中华饮食名店》，2005年被广州市经贸

3、委评为《广州百佳餐饮企业》，2006年被国家经贸委评为《国家特级酒家（五钻）酒家》，被广州经贸委评为《A级食品单位》，这一系列的荣誉都属餐饮行业的最高荣誉。举例，广州地区有五千多家食肆，只有45家被评为国家特级酒家，被评为A级食品卫生单位的更是凤毛麟角（全市只有12家）。这一系列的荣誉提高了金苑酒楼在广州餐饮行业的知名度，品牌效应给我们带来了良好的经营效益和丰厚的客源，从2003年开始，金苑酒楼彻底摘掉了亏损的帽子，营业额逐年递增，由月营业额几十万元增至现在的200多万元，利润指标每年以二位数的速度增长，以2006年为例营业额比

4、2005年递增9.98%，利润递增20.93％。2003-2005年三年期间，我们在更新改造方面投入了大量的人力、物力和财力，分三期按四星级标准对酒店大堂、客房、会议室进行全面装修，重新改造后的酒店按国际标准严格管理，引进专业人才，调整机构设置，组织安排人员，以崭新的面貌投入市场。金苑山庄实现由会议接待型酒店向商务会议型酒店的转型经营，积极拓展国内外客源，进一步与国际接轨。从第100届广交会开始，金苑酒店开始接待境外客商，到目前为止已接待过来自世界各地100多个国家或地区的外国客人。酒店创造了日营业收入创20万元的历史新高，山庄

5、创造了日营业收入过30万元的历史新高，月营业收入超500万元的历史新高。金苑山庄真正走出经营的低谷，面貌发生了根本性的变化，彻底扭亏为盈，经济效益和社会效益大幅提高，获得了良好的口碑。10（二）实行目标管理，绩效管理，千方百计提高经济效益长期以来，金苑山庄隶属人民银行广州分行后勤服务中心，它根据人行的需求，为机关服务，主要是完成各种接待和培训任务，端的是“铁饭碗”，吃的是“大锅饭”，背靠人民银行这棵大树，过着坐、等、靠的“舒服日子”，具有国有企业身上的“通病”。改变这种状况，要彻底转变思想观念，根本改变用人制度和分配制度,将银行

6、招待所事业单位性质转变为企业性质，让山庄以企业的形式、以一个自负盈亏的经济实体，在市场经济的竞争中存活与发展。企业的最终目的是“赢利”，简言之“赚钱”，能赚钱的企业就是好的企业。金苑山庄把“经济效益”作为酒店的明确目标，彻底去掉“背靠大树好乘凉”的依赖心理，抛弃以“为上级服务”而导致效益欠佳的借口，与人行彻底“断奶”，走自主经营、自主创新、自力更生、自负盈亏之路。我们把金苑酒楼（酒店的餐饮部）和金苑酒店（酒店的客房部）作为独立部门，进行独立核算，放到市场中去与同类的酒楼、酒店进行竞争。我们把山庄的业绩直接与部门挂钩，与每位员工挂

7、钩。以“二线服务一线，管理服务员工，全员服务顾客”10的管理模式，实行目标管理。由山庄下达经营指标，对一线部门以营业额和利润额为指标进行考核，对二线部门的考核以一线部门对二线服务的满意度为基础进行考核。员工的工资分为基础工资和效益工资两部分，效益工资与员工的工作业绩直接挂钩。山庄实行全员聘任制，对管理人员也实行聘任制，（含正式工在内）实行一年一聘，不搞终身制。这样一来，彻底打掉了“大锅饭”，实行绩效管理的模式。这使餐饮部、客房部的经营管理发生巨大的变化，经济效益显著提高。（三）加强开源节流，成本核算，提高经济效益酒店属于劳动密集

8、型企业，利润是微薄的，尤其是当前受全球金融危机的影响，全民消费能力下降，2008年实施《新劳动法》后员工的社保开支增加，受这些因素的共同影响，企业要获得利润是相当困难的。几年来，我们在开源节流，加强成本核算上下大功夫，把节能降耗作为企业提高经济效益的主要环节来抓