关于杨村煤矿精细化管理情况的调查

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2、。矿领导从环保中心管理中受到了启发，决定推广环保中心的这一做法，提出了在全矿实行精细化管理的要求。当初组织矿属各单位党政领导去环保计量中心学习时，一些同志对此不以为然，他们认为环保中心是一个轻闲的单位，搞这一套有时间，而自己工作太忙，无暇顾及这方面问题；还有的认为环保中心做得都是一些琐事，不足以提上日程。矿领导及时发现了这些错误认识，召开了几次座谈会，耐心地给予正确引导。用“一屋不扫，何以扫天下”的道理，告诫有错误认识的单位领导“不以善小而不为”，如果小事都做不好，又怎能成就一番大事业呢？更重要的一点，那就是环保计量中心这个单位从差到好的变化，更能说明精细化管理的确有

3、着巨大的推广价值。经过几次座谈，那些持有错误观点的同志便逐步转变过来，精细化管理的理念已经在杨村煤矿的中层干部的脑海里扎了根。中层干部们又用同样的方法向自己单位的职工讲清了精细化管理给工作带来的好处。不久，实施精细化管理，从矿领导到每名职工都达到了共识。大家一致认为：精细化管理是企业由粗放型管理向集约型管理转变的具体体现，不仅能提高企业的综合形象，而且能提升企业员工的思想境界，促进企业两个文明建设。　二、求真务实，全面推行精细化管理　根据“目标精细到人人，人人精细到岗位”的总体思路，杨村矿把企业管理的触角延伸到每个人头，精细到每个岗位，在全矿形成了“物物有人管，事事有

4、人为”的管理格局。　（一）大管理系统的精细化。矿把企业大管理系统分为“安全生产、煤炭销售、非煤产业、物业管理和精神文明”五条线，将全矿各单位分别划入五条线之内，每条线明确一名分管领导。对每条线都有一定的硬指标，如果年底完不成，将直接影响分管领导的工资收入。　（二）经营管理的精细化。他们把全矿各单位的各项费用指标进行了精细的测算和核定，从分管领导到机关科室、基层单位、班组、个人、岗位，都将生产、工作任务及经费进行了层层分解。对生产单位实行工资、奖金、材料费用全额承包；对非生产经营性单位实行费用定额承包；对矿领导、机关科室电话费、招待费、摄录费、文印费、小车费、材料费、办

5、公费等七项费用实行定额承包，超罚节奖。通过这种精细化的分解，形成了“从上到下层层包，从下到上层层保”的格局。　（三）财务管理的精细化。他们把各单位财务人员划归财务科统一管理，统一调整，定期换岗，各单位财务工作由财务科统一代理，有效地杜绝了资金管理的漏洞，消除了腐败产生的温床。　（四）档案文印设备管理的精细化。将工资、组织、计划、技术等科室的所有档案都集中在一个档案室，原来由七、八个人管理的档案资料现有3人便能管理的井井有条。针对文印设备管理的粗放型现象，矿领导也做出了科学决策，成立文印中心，全矿文印设备均由文印中心集中管理，对其实行承包经营，仅此一项每年可减少费用15

6、万元。　（五）两长职能的精细化。为激活企业细胞，使管理工作进一步精细化。企业的安全生产任务大部分都是靠班组来完成的，所以他们把管理的重点放在了班组和党小组这一层面上，给予班组长、党小组长足够的权力，强化他们兵头将尾的职能。在班组管理中，他们推行了“六小机制”：明确小目标，细化小考核，树立小明星，精细小成本，严格小奖惩，体现小精神。在党小组管理方面，推行了党员的“六化管理”：党员教育经常化，党员管理规范化，党员活动制度化，党员作用模范化，党员素质优良化，党员奉献岗位化。　（六）考核体系的精细化。（1）考核竞争机制。他们在全矿管理人员和职工中实行考核竞争机制，经过严格细致

7、的考核，管理人员按6%未位降职使用、职工按4%的比例实行未位淘汰，转岗培训，再按照“先定指标后定人，面向指标选能人”的原则，对空缺岗位实行竞争上岗。（2）绩效分配机制。打破过去工资收入高低凭职务、凭工龄，干多干少工资“保收”的传统惯例，建立了集竞争性、激励性、自主性、技能性于一体的“岗位绩效分配”机制，建立了一套绩效考核办法，把职工工资、奖金与单位综合承包费用捆绑在一起，实行全额浮动，工资分配变成100%活工资，每月底各单位按照职工所取得的成绩、创造的效益，进行考核评分，以得分高低决定工资高低，真正体现了工资收入高低靠效益大小的原则，形成了“今天没效