民营医院经营管理的技巧——梅奥

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1、MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited民营医院经营管理的技巧　目前在一级城市及某些二级城市，民营医院同质化竞争严重，套用政府机关常用术语“多存在重复性建设”较为合理。从某种角度来讲，目前的经济不景气对民营医院来讲也是件好事。一般来讲，医院设立后医院的投资人与经营者的考虑重点主要是尽快回收成本，然后再谈发展问题。这种经营思路如操作不当，极容易引起负面效应。其实大多数有识之士对这点早已看得非常清楚，所以大多医院都有了相应的解决方案。但谁都明白，这些方案只能是治标不治本，只是在环境较好时，却也能收到一定的

2、效果。因而目前的环境反倒应该成为民营医院下苦功整理医院经营管理思路的最好时机了。 　　那么民营医院该从哪些方面进行医院经营管理的整合呢？ 　　一、人的问题 　　企业管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明对任何企业来讲，人才的重要性是不言而喻的。民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本。只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”,这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人资成本迅速升高；另一方面目前大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实，“个性十足”,高兴就在这个企业干，不高兴就走人的情况非常常见。单

3、位有时不敢严格执行规章制度，企业会发现忠诚度高的员工越来越少。如此，如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。 　　1、如何留住人才并使员工忠于企业 　　其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于企业了。因此，我想是不是可以采取这种方式加以解决：在付给员工薪酬的同时，根据岗位的不同，再以医院年度经营计划完成情况及员工工作完成情况等做为参考，采取以年终奖励（分红）的形式，并可经文字最终确认。这样一方面，部分员工为了年终分红，也会暂时放弃跳槽的想

4、法，当然，这并不是重点，重点在于让全体员工都明白了一个道理，他们是在为自己做事，企业也有他的一部分，谁如果做损害企业的事，都可以加以指责。 loanapprovalandpostcreditapprovalofficer/atalllevelsinaccordancewithcreditapprovalrules,licensingandeventualexerciseofcreditdecisionpowerofpersonsorinstitutions.Reviewfindingsandreviewcomments,accordingtotheBank'scr

5、editwww.mayocc.comwww.mayocc.com5MayoInternationalMedicalManagementConsultantsLimited　　当然，这种思路也存在一定问题，一是企业要再拿出一定的资金（就这点来讲，如果超额完成经营计划我想投资方也会高兴的出钱的），二是不见得每个员工都会（或者敢于）同“不当之风”做“斗争”（这在于引导及适当的造势）。 　　2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作 　　这点其实我也不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”.比如“对医院近期营销活动的培训”、“医院诊疗特色的培

6、训”、“医院各专家擅长的培训”、“医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧的培训”、“医患沟通技巧的培训”、“医疗营销技巧培训”、“医院特色疾病诊疗常识培训”、“医院管理培训”等。 　　这里面我只提一点，往往在开业初期医院培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，没有时间进行系统培训。其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。 　　3、如何能够用人做到“物”有所值 　　“资本论”中讲的很明白，资本家所得就是靠剥削工人所得到的，从这种理论出发，企业

7、所有的员工都为企业付出了超过他自身价值的劳动，为什么我还要提用人要“物”超所值呢，其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现这个企业的“公平性”了，更何况至少有部分民企存在着员工只付出一分就得到二分的事情。同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，这里我就想简单的说一条吧，就是“绩效考核制度”. 　　其实绩效考核，每个民营医院都在做，效果也都非常不错，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”.其实绩效考核，如果能够做到全员工作的部分量化，也就不错了，因此，做为民营医

8、院的经营者