双喜，做大的秘密

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1、双喜，做大的秘密双喜这个偏居一隅的区域烟草品牌，在短短数年间竟成了国内第一。除了借助行政重组之力做大之外，双喜创造了一种以合作生产为代表的品牌输出模式，从而在打破区域垄断的工商分离政策出台之后，迅速席卷市场。毫无悬念，2012年，双喜烟将登上国内卷烟第一大品牌宝座。2011年12月23日，国家烟草专卖局局长姜成康与全国三十多家省级烟草工商企业负责人一起，为广州双喜300万箱产品下线举行仪式。同时举行的另一个更重要的仪式是，广州双喜与上海红双喜品牌合作签约这意味着联姻之后，双喜品牌产销将超过400万

2、箱，这是目前国内烟草行业的最高规模。在签约仪式上，广东中烟工业有限责任公司总经理、党组书记李根基表示，按照公司发展规划，双喜品牌有望在2016年产销规模超过800万箱，工业税利突破1000亿元，商业销售收入超过2000亿元，成为全球烟草业最大品牌。就在9年前的2002年，中国卷烟品牌前三名的合计总销量仅为万宝路的四分之一；而当年产量仅为37万箱的广东双喜，则与整个广东烟草业共同面临着生产分散、缺乏规模和竞争力的经营险境。在1980年代假烟、洋烟和其他品牌轮番进攻的广东卷烟市场中，面临原料馈乏的广东

3、双喜被迫转向复合配方技术开发，通过不同烟叶的互补，辅以加香加料技术，逐渐形成了早期的高香口味风格，奠定了自身的区域品牌优势。然而在中国烟草产业面临大规模重新洗牌的市场背景下，区域性的品牌优势并不足以保障广东双喜的独立生存。统计数据显示，2002年底中国一百多家烟草企业中，产量在30万箱以下的占71家，单一品牌销量最大的白沙仅为85.4万箱。其中一半以上的烟企销售利润率低于5%。与此相比，世界排名前三的菲利浦莫里斯、英美烟草和日本烟草年销量皆在千万箱以上，单一品牌万宝路的销量超过900万箱。国家烟草

4、专卖局局长姜成康在2002年6月上任后，首要任务就是要在两年后中国按照WTO协议取消烟草零售许可证和大幅调低卷烟进口税后，保证国内烟草产业的生存。一场以烟草品牌大规模重组为标志的产业整合，伴随着工商分离等一系列行业政策变革而迅速展开。而作为既缺乏原料保障，又缺乏品牌集中度的广东烟草企业，在这场产业整合拉开序幕时，便被许多业内人士视为将被整合的市场输家。但事实却截然相反。借力行政重组2003年5月，作为全国烟草行业工商分离的两个试点之一，广东中烟有限公司正式挂牌运作，47岁的李根基出任广东中烟总经理

5、。李根基此前曾担任广州卷烟一厂厂长长达10年之久。当时广东有七八家烟厂，规模都不大，同时每个烟厂的品牌结构错位比较多。李根基对南方周末记者回顾说。在权衡自身资源结构之后，广东中烟管理层推出了以组织结构调整为核心的品牌整合三步走战略：先以行政化重组模式，完成省内烟草企业的品牌整合；再以品牌联合方式走向省外和全国市场。在地方政府和行业主管部门的全力支持下，2003年底，广州卷烟一厂、二厂联合兼并南海卷烟厂；2005年省内八家卷烟厂实施联合重组，成立广东卷烟总厂，其中四家卷烟厂注销法人资格，成为总厂下属

6、生产点。在2006年实现了省外市场突破后，2007年广东双喜迅速覆盖了31个省级区域市场，省外销量突破30万大箱，总产量首次突破百万箱大关，达127万箱。2007年11月，广东中烟工业公司改制后更名为广东中烟工业责任有限公司，成为全国烟草业首家成立董事会的省级工业公司，并由此开启了跨区域品牌整合的新征途。2008年5月，广东中烟与广西中烟签订跨省联合重组协议，采取总公司控股，协议双方双向持股的模式，成为全国烟草行业第一个实施跨省联合重组的省级工业公司。烟草行业就此开启了省级工业公司联合重组的潮流。

7、第3页工商分离撕开口子回顾广东双喜过去8年脱胎换骨，李根基向南方周末记者强调，正因为2003年国家烟草专卖局推出的工商分离政策，将传统烟草业的区域封锁格局撕开了一道口子，广东中烟的三步走战略才得以顺利实施。所谓工商分离，是国家烟草专卖局所推动的一项行业管理机制变革，其宗旨在于打破过去以省级烟草专卖局为主体、生产销售统一管理的区域性管理模式。新的工商分离政策在将生产企业划归各省管理的同时，由国家烟草专卖局统一管理各级烟草批发销售机构，形成全国统一的烟草销售网络。这一政策出台之后，过去以省为单位的三十

8、多只小鸟笼，被全国一体化的商业销售网络这个大鸟笼一举替代，而全国性市场的形成，又为更大规模的区域资源整合与品牌效益提升提供了广阔的空间。在最初提出三步走战略时，广东中烟管理层谨慎地将广东双喜定位为华南区域最大品牌；然而很快李根基便发现，原有的产能规划已经跟不上市场需求了，双喜必须调整规划，要做到一百万大箱。从40万箱到100万箱，广东双喜用了五年时间；而从100万箱到200万箱只花了三年，2010年广东双喜销量突破200万箱；仅仅一年之后，这个数字更新为300万箱。中国烟草行业的利