金融时报：应战沃尔玛的秘诀

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方金融时报：应战沃尔玛的秘诀!　　艾伯森（Albertson’s）公司首席执行官拉里•约翰斯顿(Larry----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方Johnston)对食品杂货购物的未来有个憧憬。购物者再也用不着推着购物车，拿着写在小纸片上的购物清单在超市里四处瞎找了。　　在

2、他设想的未来商店里，购物者由一个智能手持扫描器领路。扫描器读取产品标签并告之价格，计算购物者所花的费用。不仅如此，在顾客到达商店并刷过会员卡后，机器就会从互联网下载一个顾客在家里电脑已拟好的购物单。　　扫描器运用全球定位卫星技术，引导顾客沿着最近的路线，从购物单上的一个产品走向另一个产品。它还根据过去的采购行为，提醒顾客有哪些特价商品，并提醒他们，一些常买的品种是否缺货。最后，扫描器向顾客的信用卡收取购物总额，顾客无须在收银处等候。　　现在约翰斯顿先生的憧憬比人们预想的更接近现实。艾伯森公司预计，在18个月内，公司将在其全部2500家商店中部署这种“扫描购

3、物”技术。在经历了多年的技术投资不足后，艾伯森将每年支出5亿美元。这使公司得到了一个机会，不仅可以赶上竞争对手，而且还能超过它们。　　但艾伯森是在实力虚弱、而非强大的状态下起步的。这家“传统”超市连锁店在美国排名第二，仅次于克罗格（Kroger），去年收入达350亿美元。克罗格、艾伯森和排名第三的超市连锁集团Safeway为了生存，已身陷与沃尔玛(Wal-Mart)的搏斗中。而折扣零售商沃尔玛则是全球最大的零售商，在销售额和利润增长率方面，沃尔玛、其竞争对手Target及“一元店”（其中的许多商品只售一美元或以下）等其它“非传统”杂货销售商店轻而易举就打败

4、了超市。　　虽然艾伯森刚宣布第三季度利润上升了18%，但其中大部分增长来自成本削减；同店销售仅增长0.3%，是一连串疲软数据中的最新一个。同店销售增长是指开业至少一年的商店销售增长，是衡量零售状况的关键指标。　　艾伯森试图采取多头并进的措施改变局面，而公司推进新技术应用是其中的一部分。这无疑是零售商反击沃尔玛威胁的一个实例。但公司还有很长一段路要走。　　约翰斯顿先生在这场搏斗中带来了局外人的视角。他在通用电气(GE)工作了28年后，于2001年加入艾伯森。他把通用电气在战略、技术和组织方面的思想引入美国超市行业，但一些分析师和投资者对此表示怀疑。　　局外人

5、的身份使他更易于直率地抒发己见。他说，“我认为，（超市）行业在迎接新的、非传统竞争对手的挑战方面做得很糟糕。我几乎可以把这一情况与当年底特律为对付日本汽车的到来所做的准备相比。这是一种相当傲慢的态度。”他说，超市允许价格抬得很高，不在技术方面投资，并允许工会谈判争取到很奢侈的合约，因而推高了成本。　　沃尔玛在1992年才真正向食品销售领域拓展。当时它采用了“超级中心”模式：设立面积多达20万平方英尺的大型店铺，在沃尔玛传统低价生活用品的基础上增加了食品销售。但到2001年，沃尔玛已超过竞争对手，成为美国最大的杂货零售商。　　美国零售业咨询公司RetailF

6、orward预测说，到2007年，沃尔玛的“超市型”年销售额将达到1620亿美元，其中包括杂货、保健、美容和医药产品。那将比三大连锁超市的总销售额还多。Retail----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方Forward警告说，这三大连锁超市也许不能全部存活下来。“我们打算确保自己是存活下来的一家，”约翰斯顿先生说。　　他的战略核心是一个简单的前提：价格并非一切。吸引顾客去沃尔玛的

7、首先是低价，但如果艾伯森能在关键商品方面提供类似于沃尔玛的价格，再加上其它沃尔玛没有的吸引力，比如更好的新鲜及预制食品、时髦的技术等，那它就有可能把顾客从沃尔玛那里拉走。　　“并不是所有人都想开车穿越那些复杂的公路网，到一家20万平方英尺的商店里购物。顾客们每天都向我们反映这一心声，”约翰斯顿先生说，“但他们也告诉我们：‘看，你得为我们的生活提供更多方便。在价格上要有竞争力。别让我排长队去结账。拿出一些真正的新意，那才令人兴奋。’”　　第一步是通过削减成本，让艾伯森准备迎接战斗。这家集团由艾伯森和AmericanStores在1999年合并组成，当时集团效

8、率低下。到今年年底，集团的节省目标将升至10亿美元。约翰斯顿先生已