建设项目成本控制问题及改进对策

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1、建设项目成本控制问题及改进对策珠海德联工程咨询有限公司【摘要】建筑市场的激烈竞争中，利润是企业永恒的追求。没利可赚，也等于无法立足。工程项目的增多，也让企业面临着前所未有的机遇及压力。迫使企业不断加强成木控制管理，提高企业经济效益。木文根据某工程案例，对项目的成木控制所存在的问题进行分析，并提出改进对策。【关键词】建筑工程；成木控制；问题；改进对策1、工程概况某建设工程承建隧道工程，主线总长3.6公里，设计为双层双向四车道，时速每小时60公里，主体采用盾构法施工，盾构段长1275米，建设期3年。2、该企业现状与成木控制存在的问题企业在面临激烈的市场竞争的同时，也陷入虽然工程项目众多，但是利

2、润越来越低、经济效益越来越差的困境。虽然企业在项目中采取一系列的措施进行成木控制，但是仍然存在以下问题。2.1管理层次过多。企业为了加强企业和项目部之间、各工区之间的协调和沟通，对项目实行三级管理，根据工程管理需要组织成立了项目指挥部，指挥部作为企业的派出机构管理参与工程施工。企业、指挥部、项目部的组织机构基木上下对口，各部室人员一般为3—5人，总人数大约40人，指挥部本来应该起到上传下达的作用，然而，事实是上层的指令传达不及时甚至传达有误，项目部的需求经常不能上传企业，造成信息不畅，指挥部反倒成为上下沟通的障碍。此种机构的设置导致企业的管理费大大增加，各管理层之间只强调纵向管理，横向协调

3、比较困难，与企业木部职能部门联系不够密切，办事效率极其低下。2.2项目的激励和约朿机制不健全。企业虽然制定了成木控制的奖惩措施,但是不易操作，无法具体贯彻到项B普通员工身上，难以激发项0人员对于施工成本控制的热情，更无法调动基层员工的成本挖潜积极性。艽根本原因在于企业没有将基层员工的切身利益与企业整体效益两者有机结合到一起，使得激励和约束机制难以落实。2.3部门间缺乏合作。项0部各部门协同工作能力不足，缺乏团队合作精神，各项数据只在本部门内部之间传递，不能与其他部门衔接，存在“信息孤岛”。每次汇总分析吋都要花费大量的吋间来核对数据的有效性，甚至不得不重新计算，事倍功半。2.4项目管理人员成

4、本观念陈旧。项0内部管理人员对成本管理的认识水平层次不一，奋的项B管理人员不及时调整固奋的管理观念和手段，仍然按照以往的思维和方式去管项0,重干轻算、先干后算，甚至光干不算；有的项S管理人员不能理解相关文件及办法的精髓，抓不住关键点，执行效果不好。2.5项0过程控制不严。不能严格按照合同约定对下计价，合同单价及工程量常被突破，现场临时签证和合同外计价比例过高；费用归集不清晰，成本分析不准确，不能及时掌握项H当前盈亏状态，增加了项目施工成本，大大降低了项0的盈利。2.6分包工程成本过高。由于项S成本控制体系不严密，项B部业务人员素质参差不齐，施工过程中不注意收集基础数据，不及吋核算施工成本，

5、直接沿用施工队的分包价，没冇进行真正的机械费、人工费、材料费消耗统计，导致许多工序的分包单价居高不下，而项B不核算各种工序的实际成本，与劳务队伍结算和谈判吋，手中缺乏谈判砝码，被施工队掌握主动权，使得大量企业应得利润流入到分包队伍手中，造成项目效益流失严重。3、成本控制的改进措施3.1精简机构。取消派出机构的管理层，减少管理层次，实行企业和项B部的二级生产经营管理体制，提高工作效率，降低企业的管理成本。坚持在项0体制上实行两级管理一体化，强化项B部的指挥管理职能，对组织管理架构进行整合，对人员进行协调安排，推行项S成本统一核算、财务资金统-管理、各项物资设备统一调配、技术管理人员统一使用、

6、对外关系统一协调。“五统一”规范了各工区的执行职能，闭合和缩短了管理链条，现场的人、财、物和技术设备等各种资源进一步得到优化配置，优势凸显，指挥和管理作用直接面对一线和作业层。改变过去生产要素由各工区自行采购，容易造成重复购置和闲置浪费的现象。改由项0部统一采购后，量入为出，既能满足项0施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。财务资金统一管理后，不仅能使各项非生产性开支得到有效控制，还能保证把建设资金用在刀刃上。对技术管理人员的统一调配，使两级形成•一体,促进技术和管理两种力量的下沉，大大提高了劳动生产率。对外关系统一协调后，各项0分部从应对大量对外关系事务中解脱出来，集中精力抓现场、抓安

7、全、抓生产，促进了工程建设。一体化管理不仅节省了大量的管理成本，而且强冇力地促进了工程成本0标的实现。3.2建立灵活有效的激励和约束机制。进行成本管理，必须有一套系统的机制，良好的制度能够激发企业的活力，在所冇机制中，最核心的是激励机制和约束机制，而激励机制最核心之处是分配制度和兑现。只奋严格按规定兑现，才能激发项0部所有人员的积极性，成本管理也才能真正地产生效力。企业可拟定项目成本管理的各项基本规定，制定切实可行的考核