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1、企业成本控制中存在的问题及改进对策摘要:降低成本是企业管理的永恒的主题,在市场经济环境中,企业作为竞争主体,应强化成本控制观念,加强日常成本控制,提高经营效益。许多企业在成本控制绩效评价标准有缺陷,成本控制只局限于生产成本,成本开支缺乏总的规划、坏账损失等问题。笔者拟对当前企业成本控制的几个问题进行分析探讨,期望能在改进企业管理方面起到抛砖引玉的作用。 关键词:企业成本问题对策 :F275:A:1672-3791(2011)01(c)-0158-01 1企业应加强日常成本控制 1.1材料费用的日常控制 车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工
2、艺、包装要求进行操作,实行逐件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员按规定的品种、规格、质量实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。 1.2工资费用的日常控制 主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间、内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加
3、班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。 1.3间接费用的日常控制 车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。 2强化成本效益观念 2.1必须把握重点,抓住关键,控制成本,提高效益 抓住问题的关键环节,针对突出矛盾、关键环节采取措施,可以取得事半功倍的效果。企业应分析成本发生的关键环节,例如,原材料
4、成本一般占产品成本的60％,因此,控制原材料成本至关重要。企业可以选取质量好、信誉高的供货商采取招标采购的形式降低成本。再如,产品销售费用是在产品总成本中占有相当比重,企业应对销售费进行分析,设计最佳促销方式,制定既能激励营销售人员又能降低成本、达到较好市场效果的营销政策。 2.2必须注重整体规划 企业成本不是单一的,对企业最有利的成本效益模式应该是收益最大,整体成本最优。只注意企业某一方面的成本,将会导致企业畸形发展。企业有限的资源应投入到最需要的地方。特别是在实施兼并战略时,企业不能只考虑一时的购买成本低,因为购买后的企业可能需要投入大量的资金、
5、其未来的市场面临着太多的不确定性,企业应站在战略规划的高度,从整体利益、长远利益出发,审慎实施低价兼并政策。 2.3把握时间概念,充分运用现代信息技术 市场信息瞬息万变,快人一秒即意味着领先一步。要在激烈的竞争市场上,获得更多的市场份额,企业必须尽快抢占市场,跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业管理人员必须能够对市场变化做出快速反应,投入更多的成本用于缩短设计、开发、生产时间,以缩短产品上市的时间。把握市场的脉搏,企业必须更新信息收集、传递、反馈系统,充分运用现代信息技术,推行成本核算信息化,以及时、准确提供企业产品成本资料。推行物流工作信息化,以
6、及时掌握产品、材料市场信息,便于企业安排生产计划。 3要有战略成本意识 战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制给予足够的重视。充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。表现为:一是把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门,形成全厂全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。二是将降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想,确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。 企业管理层要增
7、强成本控制意识,一要加强应收账款管理,加大账款催收力度,减少坏账损失。二要加强物流管理,根据市场销售安排生产,尽可能降低存货比例,提高存货周转率。三要加强资金调度与使用,减少资金占用,特别是清理内部资金,尽可能采取统一的资金调度、结算方式,降低资金成本。 4提高管理水平,合理控制成本费用 4.1要大力夯实基础工作 从客观现实角度看,目前企业成本管理的基础工作还相当薄弱,有关或相关资料尚不健全,需要大力夯实基础工作。因此,企业应制定和修订各种消耗定额与费用标准,健全各种计量制度和原始记录,规范各种作业活动及核算工作,尤其是会计核算,以确保成本管理
8、所需的数据资料真实、完整。 4.2分清业务范围,区别对待,正确核算 分清营业
